范厚華

傳世智慧創(chuàng)始人&總裁、原華為海外片區(qū)副總裁、《華為鐵三角工作法》作者

 

1、持續(xù)滿足客戶需求的變化與主動應(yīng)對外部的變化

商業(yè)的本質(zhì)就是：發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值、滿足需求、獲得回報。不斷滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造出價值，企業(yè)才能獲得商業(yè)回報，任何一個企業(yè)的發(fā)展一定是為滿足某類客戶需求或者是滿足和解決某一類問題而存在的。

客戶原則上都需有三個最重要的訴求，即：業(yè)務(wù)訴求、產(chǎn)品訴求和服務(wù)訴求。

這三種訴求會產(chǎn)生三種管理邏輯：

1、銷售的管理邏輯

2、產(chǎn)品與解決方案的管理邏輯

3、安裝和服務(wù)交付的管理邏輯

這是鐵三角非常重要的來源和本質(zhì)。

鐵三角工作法，已經(jīng)被很多優(yōu)秀的企業(yè)所運(yùn)用。無論什么行業(yè)，只要充分認(rèn)知客戶的需求，學(xué)習(xí)并理解鐵三角的底層邏輯和方法，它就會成為企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)成功的重要關(guān)鍵。

1987年標(biāo)桿公司成立，到1995年實現(xiàn)了十四億銷售額。那個時候公司產(chǎn)品僅僅只是單一的交換機(jī)類產(chǎn)品，只有一個銷售人員的配置，隨著產(chǎn)品復(fù)雜度的提升，逐步有了產(chǎn)品經(jīng)理的角色。

1995年以前，標(biāo)桿公司的業(yè)務(wù)發(fā)展是在農(nóng)村市場，也可以說是在做小企業(yè)交換機(jī)的市場。隨著時間的推移，產(chǎn)品從模擬交換機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字交換機(jī)，這是一個非常重要的技術(shù)革命。此時，大量的企業(yè)因為這個技術(shù)的轉(zhuǎn)變而被淘汰。

從1997年到2000年，標(biāo)桿企業(yè)從農(nóng)村走向城市，開拓中國城市市場。他們的服務(wù)范圍也從縣到城市，再到越來越多的省會城市，產(chǎn)品包含了交換機(jī)、傳輸設(shè)備，以及其他通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，那個時候標(biāo)桿企業(yè)的無線產(chǎn)品還沒有得到廣泛的應(yīng)用，但在這個過程中，卻開始參與了全世界優(yōu)秀企業(yè)的競爭。例如：日本的富士通、德國的西門子、法國的阿爾卡特、美國的摩托羅拉和朗訊等，還有中國的中興通訊、大唐、巨龍、東方通信等，當(dāng)面臨著國際與國內(nèi)市場這些優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品和先進(jìn)技術(shù)的競爭時，唯有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。

隨著中國通信行業(yè)的發(fā)展，通信企業(yè)的技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，很多曾經(jīng)著名的公司都已經(jīng)被市場淘汰，只有標(biāo)桿公司依然屹立不倒，而正是因為它的創(chuàng)新文化，驅(qū)動企業(yè)不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品、新的技術(shù)。

2005年底，標(biāo)桿企業(yè)的海外市場已超過了國內(nèi)，海外市場占比53%，國內(nèi)市場占比47%。這一階段是這家企業(yè)突破新興市場，開拓發(fā)達(dá)市場的一個過程。2006-2013年期間，標(biāo)桿企業(yè)走向發(fā)達(dá)市場，從名不見經(jīng)傳走向世界第一。它始終堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判的價值觀。它三十幾年持續(xù)增長的秘密正是在于：持續(xù)滿足客戶需求的變化和主動應(yīng)對市場不確定性的變化。他們從單打獨(dú)斗到團(tuán)隊合作，從三角到鐵三角，從營銷數(shù)字化、供應(yīng)鏈數(shù)字化、財經(jīng)數(shù)字化以及到公司整體數(shù)據(jù)治理與數(shù)據(jù)化智能運(yùn)營。

在標(biāo)桿企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程中，鐵三角起到了非常重要的作用，它既面向項目，又面向客戶。

客戶經(jīng)理不斷的去探索客戶商業(yè)成功的秘密、客戶業(yè)務(wù)的訴求、客戶商業(yè)發(fā)展的訴求；產(chǎn)品經(jīng)理不斷的去挖掘客戶的產(chǎn)品訴求，到底是一個產(chǎn)品還是一個解決方案，還是多個產(chǎn)品，它是怎樣承載它的產(chǎn)品價值的，這個產(chǎn)品價值又怎么去發(fā)揮用戶價值和客戶價值的；而交付人員不斷的探索交付和服務(wù)方案，降低客戶的交付成本。

2、鐵三角思維模式的轉(zhuǎn)變

鐵三角在開始實行的時候，如同其他銷售團(tuán)隊一樣，有客戶，大家就會一哄而上。當(dāng)時的管理模式可以形容為Hunter，屬于狩獵式的管理模式。隨著市場的發(fā)展，公司深刻的認(rèn)識到這個模式是不足以啟動和獲取更大的市場。2000年后，銷售的思維模式發(fā)生轉(zhuǎn)變（從Hunter轉(zhuǎn)變?yōu)镕armer），不是狩獵而是要播種和耕耘。也就是說，原來從只是投標(biāo)，緊盯著一個市場機(jī)會，而現(xiàn)在要去找到更多未經(jīng)開墾的土地。比如理解客戶的商業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)發(fā)展，并與他們的商業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，和客戶一起聯(lián)合創(chuàng)新，幫客戶一起進(jìn)行商業(yè)共創(chuàng)。從投標(biāo)走向客戶的意向，參與客戶的業(yè)務(wù)計劃。這就是從Hunter到Farmer的轉(zhuǎn)變。

到了第三階段，銷售從Farmer轉(zhuǎn)變?yōu)?partner。所謂的partner，就是和客戶成為合作伙伴，你中有我，我中有你，這個時候客戶才愿意把他的商業(yè)計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、他的想法和 idea 與你分享。你可以了解他的訴求，參與他的計劃，幫助他一起實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)，形成雙方之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，開發(fā)創(chuàng)新。

這個模式是很多企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的，也就是把頂尖客戶的發(fā)展模式、商業(yè)訴求、業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，作為驅(qū)動自身企業(yè)發(fā)展的要素。

當(dāng)我們的思維模式轉(zhuǎn)變后，我們就很容易對大客戶的拓展形成好的鐵三角，通過大客戶的拓展，形成好的商業(yè)模式和好的推動作用。

3、鐵三角價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變

鐵三角在初期的時候，客戶經(jīng)理想到的就是銷售一個產(chǎn)品或者銷售額，當(dāng)?shù)揭欢ǔ潭鹊臅r候，就會發(fā)現(xiàn)銷售并不是為了銷售一個產(chǎn)品，取得一個合同，而是為公司創(chuàng)造盈利，為公司產(chǎn)生利潤。慢慢隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，又會發(fā)現(xiàn)，給公司創(chuàng)造利潤，就必須先給客戶創(chuàng)造價值，如果不給客戶創(chuàng)造利潤和價值，幫助公司實現(xiàn)利潤就有可能達(dá)不成。所以最底層的邏輯是要讓客戶取得商業(yè)成功，然后我們自己才能取得商業(yè)成功。所以這是一個價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，這使得我們在整個產(chǎn)品交易的模式、價值創(chuàng)造的模式上，產(chǎn)生了巨大的變化。如果一個客戶經(jīng)理在為一個短期銷售目標(biāo)而工作的時候，可能他的思維就是一個cost 的思維，即成本思維，就是希望公司把成本做低，只要公司的產(chǎn)品價格都比所有同行對手都低，他才能夠把單簽回來。

到了第二個階段的時候，公司發(fā)現(xiàn)，不能只是考慮成本，這時開始思考我們產(chǎn)品的價值是什么？我們不僅僅只是考慮它的cost，我們還要考慮whole process、TCO端到端的成本管理、端到端的價值管理。這個時候就從一個產(chǎn)品銷售到一個集成解決方案銷售，這其中產(chǎn)生了巨大的轉(zhuǎn)變。

第三個階段就是實現(xiàn)客戶的商業(yè)成功，就是從客戶價值鏈的維度去考慮。如何幫助客戶實現(xiàn)價值創(chuàng)造，客戶如何進(jìn)行價值分配？我們在他們的價值鏈中又是怎么分配的？我們是否能用高價值的產(chǎn)品、高價值的解決方案去打動客戶，為客戶創(chuàng)造更多的價值。當(dāng)我們的解決方案和我們的產(chǎn)品能給客戶去創(chuàng)造更多的價值、產(chǎn)品、服務(wù)的時候，客戶才會持續(xù)的信賴我們。

我們曾經(jīng)合作過的一個客戶，我們提出的解決方案，幫助他們實現(xiàn)了業(yè)務(wù)創(chuàng)新，讓客戶的銷售模式、用戶使用方式，以及客戶交易模式發(fā)生了改變。移動公司的移動業(yè)務(wù)，原來是后付費(fèi)，創(chuàng)新后實現(xiàn)了預(yù)付費(fèi)，可以提前拿到現(xiàn)金，改變了回款的方式，由于每個商店都可以賣預(yù)付費(fèi)卡，改變了銷售方式，這個模式的轉(zhuǎn)變對客戶而言是一種巨大的改變，它是非常有價值的。我們在很多產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計上都非常的成功，并與客戶一起分享他們的商業(yè)成功，而不是低價競爭，低利潤、低毛利的商業(yè)模式，很難對技術(shù)以及管理產(chǎn)生很大的投入，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏后勁。

我在國外七、八年的工作中，經(jīng)常會有國際大客戶問我：“范先生，你們的產(chǎn)品能夠賺錢嗎？你們有利潤嗎？有研發(fā)的費(fèi)用嗎？”

我非常誠懇的告訴他：“我們保持了合理的利潤。因為這樣，才會有資金投在未來的研發(fā)中，我們才能持續(xù)的為您提供滿意的服務(wù)”。

這個客戶聽后微笑著說：“這樣的公司才是我們需要的。如果你們用非常低的價格給我們服務(wù)，但是你們又沒有未來的服務(wù)能力，也沒有持續(xù)研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)的能力，這樣是無法與我們繼續(xù)合作的。”

這個給到我巨大的啟發(fā)和思考：每一個行業(yè)、每一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該用價值創(chuàng)造來評判這個行業(yè)的健康度，用好的商業(yè)規(guī)則來構(gòu)建這個行業(yè)的商業(yè)環(huán)境。

我呼吁中國企業(yè)家，要承擔(dān)起構(gòu)建商業(yè)規(guī)則、凈化商業(yè)環(huán)境的重要責(zé)任，讓企業(yè)有合理的利潤，正常的交易和價值交換。

4、從職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)身

近五年來，我投身到十幾家上市企業(yè)的變革和他們的鐵三角業(yè)務(wù)咨詢中，我看到鐵三角的業(yè)務(wù)及鐵三角流程的發(fā)展，鐵三角變革推動企業(yè)從職能型組織向流程型的組織轉(zhuǎn)變。職能型組織的核心，是通過職能主管驅(qū)動業(yè)務(wù)的達(dá)成和流程的運(yùn)作；而流程型組織，則是通過以客戶為導(dǎo)向的流程來驅(qū)動部門的角色去完成某個任務(wù)。

這個本質(zhì)的轉(zhuǎn)變就讓企業(yè)為客戶服務(wù)的任務(wù)不間斷，形成閉環(huán)，這就會打通端到端的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)工作質(zhì)量、工作效率的提升，使公司運(yùn)作成本降低。

但是這個轉(zhuǎn)變是痛苦的，因為它牽扯到業(yè)務(wù)邏輯的轉(zhuǎn)變、流程的建設(shè)，以及流程建設(shè)思想的轉(zhuǎn)變。職能型組織的流程是為這個部門完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的，而流程型組織是完成了客戶所需要的業(yè)務(wù)，而驅(qū)動組織運(yùn)作，以客戶為導(dǎo)向、以客戶價值創(chuàng)造的流程而設(shè)計的，這是非常不同的。

我在過去大量的企業(yè)流程建設(shè)、組織建設(shè)的咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多人對這個底層邏輯的理解是不夠的。這個轉(zhuǎn)變需要大量的引導(dǎo)、大量的輔導(dǎo)才能夠讓公司的董事長、CEO、流程管理部門的首席流程官，以及流程管理人員等，來建立公司的流程架構(gòu)、流程owner及流程體系，包括它的建設(shè)思想。這樣的流程才是從客戶中來，到客戶中去。

  5、LTC流程結(jié)構(gòu)化、管道化，保障信息、質(zhì)量、數(shù)據(jù)與運(yùn)營

LTC的管理邏輯不僅僅只是標(biāo)桿企業(yè)從線索到現(xiàn)金的企業(yè)運(yùn)營管理邏輯，而是大量上市企業(yè)都有這個底層邏輯，這是一個非常重要的認(rèn)知。每一個企業(yè)都會從機(jī)會點(diǎn)的驗證到投標(biāo)，到解決方案的生成，到合同的談判、合同的簽訂，然后到合同的交接，合同的履行、訂單的管理，最后再到計劃、制造、交付、服務(wù)、開票、回款，解決爭議到合同的關(guān)閉。

但是很多企業(yè)沒有系統(tǒng)性的理解這個過程，沒有用流程形成統(tǒng)一的語言、沒有用流程形成公司IT 系統(tǒng)來管理企業(yè)的數(shù)據(jù)，這是最大的問題。

鐵三角是圍繞以客戶中心、達(dá)成客戶的商業(yè)創(chuàng)造、商業(yè)價值而面向客戶的組織。我特別想強(qiáng)調(diào)的是，鐵三角中的AR在不同的階段發(fā)揮著不同的作用。在合同簽訂前，AR銷售人員/客戶經(jīng)理將會承擔(dān)項目經(jīng)理的角色。當(dāng)然，這三個角色中誰的能力強(qiáng)，誰就任命為項目經(jīng)理。但前端的項目經(jīng)理是由銷售人員AR或者是很強(qiáng)的SR 來擔(dān)任的，在合同簽訂后，他的責(zé)任就轉(zhuǎn)到了FR上面，由FR來承擔(dān)管理項目經(jīng)理的角色。但是AR和SR同樣要在項目中起到重要的作用。

很多企業(yè)都會存在一個問題：大量的企業(yè)在合同簽訂前——投標(biāo)階段，SR參與的比較少，F(xiàn)R根本不參與，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)在合同簽訂以后交付存在困難。所以，這三個角色的功能都要共同存在，從端到端的支撐客戶的訴求、傳遞客戶的聲音到公司的相關(guān)部門，進(jìn)行產(chǎn)品和解決方案的設(shè)計，這是很重要的一個流程。

在這個過程當(dāng)中，為了實現(xiàn)這三個角色能夠共同的去服務(wù)客戶，不以職能為界限，就需要有共同的指標(biāo)、共同的考核、績效，以及共同的風(fēng)險機(jī)制，也就是他們要有共同的財務(wù)指標(biāo)、共同的客戶滿意度指標(biāo)。而在分配機(jī)制上，從原來的獎金包中拿出相應(yīng)的比例，作為共同指標(biāo)達(dá)成后的獎金包。從合作方式、考核機(jī)制、利益分配形式，形成一個合理的管理邏輯。

6、構(gòu)建四層組織：項目型、客戶群、作戰(zhàn)支撐、職能支撐

以標(biāo)桿企業(yè)為例，某個BG在地區(qū)部有國家代表處，代表處有財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。代表處有系統(tǒng)部，是為某一個大客戶所服務(wù)的組織；而解決方案組織就是代表處管理解決方案設(shè)計的組織；交付組織是代表處中管理交付的組織。大客戶的項目設(shè)立項目鐵三角，圍繞著客戶而工作，這就是項目型的組織。

鐵三角圍繞著客戶的成熟度，企業(yè)和客戶之間的關(guān)系，和客戶交易量的大小都有差異，比如有孵化型的客戶、成長型的客戶和成熟型的客戶，這三種客戶的鐵三角組織、系統(tǒng)部設(shè)置都是不同的。

7、鐵三角靈活的資源配置模式

鐵三角在小型的系統(tǒng)部、中型的系統(tǒng)部、大型的系統(tǒng)部，配置是靈活多變的。針對小型的客戶，客戶經(jīng)理原則上是必配的，但是它的SR和FR可能是共享的；對于中型客戶而言，他的解決方案和客戶經(jīng)理都是要配置的，但是FR可能是共享的；而大客戶系統(tǒng)部，這三種角色都是必配的，所以它的資源是要根據(jù)客戶價值的大小進(jìn)行靈活設(shè)置，否則會造成資源浪費(fèi)。

8、橫向的協(xié)同機(jī)制

AR的背后，有商務(wù)投標(biāo)責(zé)任人、融資責(zé)任人、交易責(zé)任人、業(yè)務(wù)財務(wù)控制人等支撐AR的工作。SR則由產(chǎn)品責(zé)任人、解決方案責(zé)任人、服務(wù)解決方案責(zé)任人、研發(fā)責(zé)任人等支撐。FR由交付責(zé)任人、交付解決方案、服務(wù)解決方案、供應(yīng)解決方案、項目采購、物流等支撐。鐵三角是通過組織中每一個角色去拉動后臺的2-5個角色，而不是由原來一個人去拉動十幾個角色支撐。通過鐵三角角色的職能分工，鐵三角與后面支撐、評審相關(guān)角色的聯(lián)動，實現(xiàn)相應(yīng)的流程機(jī)制和評審機(jī)制，保障LTC的流程拉通。

9、縱向協(xié)同機(jī)制

鐵三角的前、中、后是協(xié)同作戰(zhàn)的。前臺的鐵三角主要指的是打仗和收益；中臺主要是分配炮彈，它需要授權(quán)保障；后臺和中臺都有制造炮彈、運(yùn)送炮彈的職責(zé)，做好平臺的支撐。在這個過程中，前、中、后臺形成了流程的打通、信息的打通、數(shù)據(jù)的打通，流程和系統(tǒng)沉淀的數(shù)據(jù)，可以形成數(shù)據(jù)分析和人工智能分析，前、中、后臺融為一體，形成高效的作戰(zhàn)能力、高效的超平臺系統(tǒng)，這是非常了不起的。

10、鐵三角的考核激勵及價值分配

鐵三角的考核機(jī)制，是如何通過市場和客戶指標(biāo)向前端、后端和市場之間進(jìn)行拉通的？它的上下游之間又是如何形成聯(lián)動的？客戶滿意度、年度考核指標(biāo)是怎么判斷的？

從市場的管理邏輯到銷售的管理邏輯，到產(chǎn)品開發(fā)的管理邏輯，再到供應(yīng)鏈的管理邏輯，這些流程和要求都必須圍繞以客戶為中心，從客戶需求到客戶滿意，從市場的線索到市場的回款，通過以客戶為中心的流程建設(shè)，共同服務(wù)客戶，共同為客戶創(chuàng)造價值。同時，在考核指標(biāo)上，通過自上而下的戰(zhàn)略指導(dǎo)，自下而上的客戶需求驅(qū)動，形成的目標(biāo)生成邏輯。他們的考核指標(biāo)，會涉及到每一個領(lǐng)域，包括：訂貨指標(biāo)、收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)、回款指標(biāo)等。這些指標(biāo)要分解到不同的部門。這里有個很重要的邏輯，就是市場部門對市場份額、產(chǎn)品突破目標(biāo)、市場推廣、推廣資料和市場格局負(fù)責(zé)；銷售部門對產(chǎn)品的銷售額、銷售毛利和回款負(fù)責(zé)；

而產(chǎn)品線對產(chǎn)品毛利、產(chǎn)品目標(biāo)、產(chǎn)品訂貨和產(chǎn)品的貢獻(xiàn)利潤負(fù)責(zé)；供應(yīng)鏈要確保供應(yīng)的及時性，制造成本、制造毛利和合作伙伴關(guān)系的管理負(fù)責(zé)。它是形成一個從左到右，從上而下，橫向拉通，縱向協(xié)同的管理模式。

在價值分配中，每一個企業(yè)，都有不同的管理邏輯。但是我非常想糾正部分企業(yè)一些不太合理的管理邏輯。例如：有些企業(yè)確定考核目標(biāo)，然后按照目標(biāo)是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行考核，達(dá)不到目標(biāo)就扣錢。這個看似正確，但從人性的維度來講，并不是最佳選擇，這是一種扣減的管理邏輯。

如果將其轉(zhuǎn)換成一個考核增量的管理邏輯，可能更容易驅(qū)動員工超越目標(biāo)。例如：將完不成目標(biāo)就扣錢轉(zhuǎn)換成，基礎(chǔ)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，如果達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)，就給予一定的獎勵，當(dāng)超過基本目標(biāo)到挑戰(zhàn)目標(biāo)之間，適度增加獎勵幅度；完全超越挑戰(zhàn)目標(biāo)，給予更高的激勵方案。

企業(yè)要根據(jù)市場情況、艱難程度、復(fù)雜程度以及工作強(qiáng)度等來進(jìn)行考量，按照新市場、成長市場和老市場進(jìn)行差異性的分配。所以激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢于奮斗、善于奮斗、能真正貢獻(xiàn)成果的人才給予重點(diǎn)激勵，既要控制全面的回報、控制剛性、增加彈性，又要打破平凡，拉開差距，向成績優(yōu)者和奮斗者傾斜、向一線傾斜、向艱苦地區(qū)/崗位傾斜，“給火車頭加滿油”，真正的實現(xiàn)以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪的管理邏輯。在獎金分配上，實現(xiàn)獲取分享制，在資本和勞動層面，建立勞動所得大于資本所得等這樣一些管理理念。

總結(jié)：在中國百年大變局下，中國企業(yè)充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇，將來成功的企業(yè)，一定要有成功的基因。優(yōu)秀的企業(yè)都非常注重精神能量、組織能量以及交易能量的結(jié)合。優(yōu)秀的企業(yè)用精神能量作為企業(yè)創(chuàng)新力量的驅(qū)動力，激活人的動能、潛能。

同時，我們要深刻的理解，管理文化必須以客戶中心，滿足客戶需求，實現(xiàn)真正的客戶價值創(chuàng)造，做到以客戶為中心，進(jìn)行流程型組織與角色的差異化考核與激勵。