王維濱

原華為全球傳送網(wǎng)產(chǎn)品線總裁

《沒有退路就是勝利之路-華為文化之道》作者

 

這些年，華為每年都要發(fā)表對于未來數(shù)字世界的展望，其中有一個重要的結(jié)論：這個世界的方方面面都在走向數(shù)字化，有的企業(yè)把它稱為數(shù)字化重構(gòu)。面向未來社會，華為立志將數(shù)字世界帶給每個人、每個家庭和每個組織，構(gòu)建全聯(lián)接的智能社會。在完成這個使命的過程中，我們對自身有一個重要的要求，也就是不斷降低建構(gòu)和維護(hù)數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的成本，我們也稱為每比特成本。

所以降低成本首先來自我們自身使命的要求。同時，降低成本也是我們的生存要求，ICT產(chǎn)業(yè)處于激烈的市場競爭當(dāng)中，產(chǎn)品和解決方案的價格在不斷降低，公司只有不斷降低成本，才能在競爭當(dāng)中生存和發(fā)展。在我的記憶中，有好幾年，公司的利潤額剛好等于當(dāng)年的公司產(chǎn)品和解決方案成本的降低額度。不斷降低成本是企業(yè)自身的重要任務(wù)！我們對于降低成本也有一個認(rèn)識和管理的過程。

第一個階段降低成本首先是聚焦在降低物料成本，很多人認(rèn)為降低物料成本就是選擇更低價格的物料。但在相同使用規(guī)模下，更低價格的物料有可能會帶來質(zhì)量風(fēng)險和性能下降，也就是經(jīng)常說的質(zhì)次價廉。那么企業(yè)如何在降低物料成本的情況下，又不降低產(chǎn)品的質(zhì)量和性能呢？

答案是歸一化，即不同的產(chǎn)品和解決方案，在保證質(zhì)量和性能的前提下，盡量使用相同的零部件。歸一化使得我們對零部件的需求量做到最大化，于是我們有了更大的議價能力。更大的采購量，就會帶來更低的物料成本。

前段時間，我在公司遇到了華為行政采購部的同事，看到他們正搬運(yùn)著新采購的一款辦公椅。正好這個椅子我非常喜歡，給家里也買了一個。我隨口問他公司采購這種椅子的大致價格。聽到他的回答后我大吃一驚，因為椅子價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我買的價格?？粗页泽@的表情，他跟我解釋道：華為這款椅子是在全球范圍使用的，我們一家公司的使用量占這個企業(yè)全年全球銷量的10%，這個企業(yè)當(dāng)然愿意給我們很好的價格。

這就是歸一化的好處。我們在做歸一化以前，每個產(chǎn)品各自有自己的成本，大家是以各產(chǎn)品成本最優(yōu)為原則的。現(xiàn)在我們把所有產(chǎn)品的成本拉通，實現(xiàn)了眾多部件的歸一化，從而實現(xiàn)了在整個公司層面上成本最低。各個產(chǎn)品的成本降低幅度也變得更大了，而且質(zhì)量管理也更容易了。為了做好歸一化管理，華為在公司解決方案層面成立了成本部，來拉通所有產(chǎn)品的成本管理，并且在采購部成立采購專家團(tuán)來支撐相應(yīng)的工作。這種有組織保障的管理使得歸一化的策略可以持續(xù)有效地貫徹下去。

2001年，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模在200億元左右，我們在華為的生產(chǎn)基地建立了一個非常先進(jìn)的物料倉庫，倉庫占地面積很大，物料分揀和出人庫都是由機(jī)器人自動完成的。倉庫建成后，有一次一家世界著名零售企業(yè)的VP（企業(yè)副總裁）慕名來參觀，他看后很震驚。我出面與他會談，他對我說，據(jù)他所知，這個倉庫是亞洲同類倉庫當(dāng)中最大的，他沒有想到華為作為一家科技公司會建設(shè)一個如此先進(jìn)的倉庫。我們有不少客戶來華為參觀，看過這個倉庫后也都很震驚。其實大家有一個共同的問題，那就是華為為什么要建設(shè)如此先進(jìn)和如此大規(guī)模的倉庫。一個客戶甚至開玩笑地說，華為的錢是不是太多了，沒地方花，所以建設(shè)這么高大上的東西。

其實，這個原因在華為看來很簡單。1998年，我們開始做管理變革時曾經(jīng)做過一個調(diào)研，調(diào)查一個器件從被華為選型進(jìn)入公司，到分類管理、出庫、進(jìn)入單板中，再到被運(yùn)送給客戶的整個過程中華為所付出的總成本，其中包括場地建設(shè)支出、存儲費(fèi)用和人員成本等，最后的結(jié)果是8000元。華為某一個海外地區(qū)部自己做過另外一個調(diào)研，一個客戶發(fā)來的po（執(zhí)行合同），從被華為銷售人員接收，到錄人、審批、備貨，再到發(fā)貨至客戶手中，公司的管理成本為9000美元。

從這兩個例子你就可以看出，當(dāng)一個公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和復(fù)雜程度增加后，公司內(nèi)部的管理成本就會成為公司總成本的重要部分。這也是公司發(fā)展到一定程度后，就要不斷進(jìn)行流程優(yōu)化和管理變革的根本原因，變革的一個重要目的就是降低成本。

華為公司建設(shè)如此好的物料存儲和分揀倉庫，不是為了好看，而是為了從管理中出效益。公司這樣做了之后，通過管理，實實在在地降低了我們的產(chǎn)品成本。我們的銷售毛利率不是降低，而是提升了。這就是管理出效益，通過管理來降低我們的總成本。

在實踐中，我們逐步摸索出一條經(jīng)驗：成本降低不但是省出來的和管理出來的，更是設(shè)計出來的。從設(shè)計中降低成本是指我們將降低成本這一目標(biāo)融入產(chǎn)品開發(fā)的全流程當(dāng)中，在產(chǎn)品設(shè)計時，就考慮產(chǎn)品的成本問題。很多人看到華為的產(chǎn)品，都會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的集成度很高。產(chǎn)品集成度高自然會提高產(chǎn)品的科技含量，也會帶來產(chǎn)品質(zhì)量的提升。但是很少有人想到，提高集成度是降成本最有效的手段之一。

我在華為公司中試部時，負(fù)責(zé)華為C&CO8數(shù)字程控交換機(jī)的中間試驗工作。我發(fā)現(xiàn)，電路板上的分離器件在迅速減少，往往幾十個分離器件被一兩個集成塊所取代，從單板布局看，越來越簡單。但我從未從其他角度思考這個問題。有一次，我遇到萬門機(jī)的硬件經(jīng)理，和他談到這個問題，我才了解到用集成塊取代分離器件，可以大幅度地降低成本。從這方面你也可以理解，華為為什么快速提高電路的集成度。集成電路不但會提高產(chǎn)品的性能，還可能會降低產(chǎn)品的成本。

如果你設(shè)計過產(chǎn)品，你就會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和設(shè)計思路對于產(chǎn)品成本影響巨大。在移動網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入3G時代后，華為的友商紛紛抱怨華為價格低，其實他們很少有人知道背后的原因。華為之所以能做比較低的價格，是因為我們改變了產(chǎn)品的設(shè)計架構(gòu)。

根據(jù)客戶的需求，華為設(shè)計了3G分布式解決方案，這種方案不但大幅度降低了產(chǎn)品的硬件成本，還大幅度降低客戶的服務(wù)成本，而產(chǎn)品的性能和質(zhì)量又很好。這樣的產(chǎn)品自然使我們在市場競爭中處于有利位置，華為因此進(jìn)入了主流移動網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的行列。

1、持續(xù)提升運(yùn)作效率

在華為有一個傳統(tǒng)，那就是對于各項效率指標(biāo)（比如人均利潤和人均收入等）。華為都會對標(biāo)行業(yè)內(nèi)乃至世界上最好的公司，不斷地找改進(jìn)點(diǎn)，每年都在原有基礎(chǔ)上提升自己的效率。

公司不要求自己的效率一天就做到最好，而是要求每年在各項效率指標(biāo)中要有改進(jìn)率，持續(xù)改進(jìn)這些效率指標(biāo)就會不斷提升工作的效率。前些年，美國IBM公司的前CEO郭士納先生寫了一本書，叫作《誰說大象不能跳舞》。在書中，他表達(dá)了一個重要的觀點(diǎn)，即大公司也可以像小公司一樣迅速調(diào)整自己。我非常喜歡這個觀點(diǎn)。很多人認(rèn)為，公司規(guī)模大了，就會降低對市場的反應(yīng)速度。但這個觀點(diǎn)并不一定是正確的。只要大公司不斷提升自己的工作效率，就有可能像小公司一樣敏捷。決定公司工作效率的，不是公司規(guī)模大小，而是公司的管理水平和持續(xù)要求進(jìn)步的態(tài)度。

2、持續(xù)為未來投資

在華為內(nèi)部流傳著兩句話，一句叫“增強(qiáng)土地肥力”，另一句叫“刨松土壤”。兩句話表明同一個意思，那就是華為致力于不斷地為未來投資。21世紀(jì)初的時候，華為管研發(fā)的干部有一項壓力是在其他公司很難遇到的，那就是研發(fā)資金如果花不完，可能會被處理。大家開始還想不通，有的人說，為公司省錢有什么不好，為什么一定要逼大家把錢花完。也有人說，應(yīng)該實事求是，少花錢做了同樣多的研發(fā)項目不是更好嗎！但是牢騷歸牢騷，大家向公司反映后，發(fā)現(xiàn)公司沒有改變決定，就只有在公司的壓力下，按照公司要求把錢花完。

這樣做了幾年，公司出現(xiàn)了更多的創(chuàng)新解決方案。當(dāng)大家回看這段歷史時，才逐漸理解公司下定決心為未來投資的深義。未來是不確定的，要將產(chǎn)品和技術(shù)的不確定性轉(zhuǎn)化為確定性只有一個方法，那就是盡可能地探索未來。公司當(dāng)然不希望大家浪費(fèi)，只有干部牢固樹立探索未來的決心，而不是只顧眼前利益，想把錢分掉或者挪用他后來大家都很明白這個道理，我們的研發(fā)經(jīng)費(fèi)也就再沒有充裕過了。

大家掰著指頭計算著，如何把公司分給我們的預(yù)算，盡可能地做更多的技術(shù)探索和創(chuàng)新實踐。

過去三十幾年，華為每年拿出銷售收入10%以上的資金投人研發(fā)當(dāng)中，累計已經(jīng)超過8000億元。在過去十年里，我們的專利申請數(shù)一直在全球所有企業(yè)當(dāng)中名列前茅。正是這些積累使得華為不斷推出創(chuàng)新的解決方案，在諸多領(lǐng)域引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展，也保證了公司的持續(xù)成長。

1.一開始，華為認(rèn)為降低物料成本才能降低產(chǎn)品成本，因此將物料品種盡量集中，從而降低采購成本。

2.隨著IPD流程在華為落地后，我們逐步認(rèn)識到，在產(chǎn)品和解決方案研發(fā)的所有階段，都要抓成本措施的落地，為此我們在產(chǎn)品管理團(tuán)隊中設(shè)置了成本經(jīng)理。

3.隨著成本管理的深入，華為認(rèn)識到，成本是設(shè)計出來的，越在產(chǎn)品研發(fā)早期進(jìn)行降成本的設(shè)計，成本管理的成效越大。

4.從管理單個產(chǎn)品和解決方案的成本，上升到從整個公司的成本出發(fā)，平臺制就是華為在這方面最有效的措施。

5.站在客戶角度思考成本問題，華為跳出了以提升自身產(chǎn)品和解決方案競爭力為主要目的的小圈子，轉(zhuǎn)向站在客戶角度，持續(xù)降低整個行業(yè)的成本，從而引領(lǐng)行業(yè)持續(xù)發(fā)展。此時，華為將數(shù)據(jù)傳輸每比特成本作為成本管理目標(biāo)。