各位企業(yè)家朋友，大家好。

在中國，無論企業(yè)規(guī)模大小，每一位奮力前行的企業(yè)家都值得被尊敬。他們不僅是企業(yè)的掌舵者，更是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的重要力量。

當(dāng)前，市場競爭日益激烈，構(gòu)建一套行之有效的管理體系，已成為企業(yè)突破重圍、引領(lǐng)發(fā)展的關(guān)鍵。

接下來，我將圍繞三個(gè)層面展開分享。

當(dāng)前，我們已全面進(jìn)入智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代，數(shù)據(jù)、AI算法和算力構(gòu)成了企業(yè)至關(guān)重要的新質(zhì)競爭力。

但智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，并不意味著農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)的消亡，它們依然存在并持續(xù)運(yùn)行，只是社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的核心領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)移。

在這個(gè)轉(zhuǎn)型過程中，大量行業(yè)面臨著成為“傳統(tǒng)行業(yè)”的挑戰(zhàn)。

這就引發(fā)出一個(gè)關(guān)鍵命題：傳統(tǒng)行業(yè)如何與先進(jìn)技術(shù)，尤其是人工智能技術(shù)深度融合？

華為的實(shí)踐清晰地展示了這一轉(zhuǎn)型路徑：從早期收入與人力同步增長，逐步轉(zhuǎn)向通過管理變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)提質(zhì)增效。尤其在2016年全面啟動(dòng)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型后，其在收入保持增長的同時(shí)，顯著提升了人均效能。

華為增效增長歷程（出自《拉通：華為十倍增效千倍增長的橫向邏輯》書籍）

因此，企業(yè)必須積極推動(dòng)內(nèi)部的AI+系統(tǒng)性變革，從組織架構(gòu)、治理模式、技術(shù)平臺(tái)和人才結(jié)構(gòu)上進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)變。

我們正身處“百年未有之大變局”之中。全球經(jīng)濟(jì)與政治重心持續(xù)東移，以人工智能為代表的科技革命加速重構(gòu)產(chǎn)業(yè)格局，不確定性已成為新常態(tài)。在這復(fù)雜背景下，中國的持續(xù)崛起已成必然趨勢。

目前，國家層面正在大力發(fā)展“新質(zhì)生產(chǎn)力”，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)、綠色能源、人工智能等領(lǐng)域已躋身全球前列。隨著中國企業(yè)大規(guī)模出海，“創(chuàng)新”成為核心成長引擎，推動(dòng)中國從“世界工廠”向“世界方案”轉(zhuǎn)型。

同時(shí)，中國企業(yè)家精神也獲得了全球性的認(rèn)可。與十年前相比，國際商界對中國企業(yè)家的認(rèn)知、尊重與合作意愿發(fā)生了天翻地覆的變化。

企業(yè)的命運(yùn)與國家的命運(yùn)休戚與共。國家的強(qiáng)大，是企業(yè)走向世界的底氣；企業(yè)的強(qiáng)大，則是國家持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

唯有創(chuàng)新者進(jìn)，唯有堅(jiān)韌者勝。在百年變局中，中國企業(yè)要以戰(zhàn)略定力和創(chuàng)新精神，找到屬于自己的確定性。

“雙碳”目標(biāo)引領(lǐng)的綠色革命，正在重塑全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的底層邏輯，這對于電器等行業(yè)而言，是一個(gè)至關(guān)重要的創(chuàng)新窗口。

中國在新能源汽車、光伏等領(lǐng)域已具備全球領(lǐng)先優(yōu)勢，只要抓住機(jī)遇，我們完全有能力在這場變革中贏得更大的發(fā)展空間。

經(jīng)常有企業(yè)家問我：如何把企業(yè)的凝聚力做大？我的回答是：

企業(yè)家對時(shí)代大勢的精準(zhǔn)判斷，本身就是凝聚組織的強(qiáng)大力量。

其中，有三個(gè)很重要的要素：

• 機(jī)會(huì)：沒有清晰的前進(jìn)方向和重大的市場機(jī)遇，就難以牽引人才的發(fā)展。機(jī)會(huì)是激發(fā)人才熱情的最大凝聚力。

• 權(quán)利：在巨大機(jī)會(huì)的牽引下，要賦予干部和員工相應(yīng)的權(quán)責(zé)，讓他們在成長中擁有施展才華的空間。

• 利益：通過科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，使員工的回報(bào)與貢獻(xiàn)匹配，用利益鞏固奮斗熱情。

在不同時(shí)期，三者的權(quán)重和順序可能有所不同，但這是激發(fā)組織活力的底層邏輯。

在充分理解時(shí)代背景的前提下，新能源電器行業(yè)的演進(jìn)主要受兩大核心動(dòng)力驅(qū)動(dòng)：一是外部環(huán)境與發(fā)展模式的變革，二是內(nèi)部技術(shù)與管理的升級。

企業(yè)對未來的“基本假設(shè)”，是企業(yè)家制定管理路徑的關(guān)鍵。

任何企業(yè)的成長都離不開對國家政策、行業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)政策和全球主要經(jīng)濟(jì)體政策的深入研究。

展望未來，全球可能逐步形成以中國為主導(dǎo)的人民幣經(jīng)濟(jì)圈和以美國為主導(dǎo)的美元經(jīng)濟(jì)圈兩大體系。

企業(yè)必須將政策研判提升至戰(zhàn)略層面，以前瞻視角預(yù)判法規(guī)走向，主動(dòng)將低碳合規(guī)融入企業(yè)發(fā)展基因，在這兩大經(jīng)濟(jì)體系中找到合適定位，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

與此同時(shí)，全球市場需求正呈現(xiàn)場景化、細(xì)分化的趨勢。

通用產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的價(jià)值空間日益受限，只有面向特定場景的定制化解決方案才能創(chuàng)造巨大價(jià)值。

因此，企業(yè)必須用場景化的創(chuàng)新來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

在需求洞察層面，企業(yè)不僅要了解直接客戶的需求，更要洞察客戶的客戶，捕捉全鏈條的消費(fèi)變革。

其次，全球市場分化明顯。美國、歐洲、東盟等主要經(jīng)濟(jì)體展現(xiàn)出完全不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和需求特點(diǎn)。

中國企業(yè)出海不能再采取“一刀切”的國際化策略，而需要深入研究每個(gè)目標(biāo)市場的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)水平和消費(fèi)習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)與中國制造優(yōu)勢的精準(zhǔn)對接。

未來的競爭不再是企業(yè)之間的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)生態(tài)的較量。

新能源電器企業(yè)必須重新定義在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色，通過上下游垂直整合與生態(tài)化發(fā)展、跨行業(yè)協(xié)同創(chuàng)新、供應(yīng)鏈綠色化循環(huán)與本地化，構(gòu)建更具韌性和競爭力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

應(yīng)對環(huán)境變化，企業(yè)必須苦練內(nèi)功，核心在于擁抱技術(shù)革命，尤其是智能化轉(zhuǎn)型。

首先，需要明確自身的“根技術(shù)”，并規(guī)劃未來5至10年的技術(shù)發(fā)展路線，以未來十年的市場空間和戰(zhàn)略方向倒推當(dāng)前的研發(fā)投入。

其次，智能化轉(zhuǎn)型已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。這要求企業(yè)高層率先擁抱AI變革，全面接受AI技術(shù)培訓(xùn)并深度應(yīng)用智能工具。

其中，智能化的關(guān)鍵瓶頸在于數(shù)據(jù)和規(guī)則——沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)與清晰的規(guī)則治理，AI的價(jià)值將難以被充分釋放。

因此，當(dāng)前企業(yè)的重要變革方向是：系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)數(shù)據(jù)治理，構(gòu)建行業(yè)垂直領(lǐng)域的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，同時(shí)推進(jìn)業(yè)務(wù)的規(guī)則梳理，構(gòu)建業(yè)務(wù)判斷標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)執(zhí)行規(guī)則，在此基礎(chǔ)上引入AI技術(shù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新突破。

AI的作用遠(yuǎn)不止于提升效率，更在重塑業(yè)務(wù)模式。例如，在研發(fā)環(huán)節(jié)，AI可輔助完成代碼設(shè)計(jì)；在制造環(huán)節(jié)，AI用于智能質(zhì)檢和預(yù)測性維護(hù)；在服務(wù)環(huán)節(jié)，AI正在重新定義用戶體驗(yàn)。

可以預(yù)見，未來的企業(yè)流程管理將發(fā)生根本性變革：

流程可能不再依賴于人工的設(shè)計(jì)和管理，而是由AI智能體自主優(yōu)化和執(zhí)行。

中國企業(yè)在世界舞臺(tái)迅速崛起，但仍面臨著“大而不強(qiáng)”的挑戰(zhàn)。

華為的突圍之路提供了借鑒參考意義：通過前瞻性的戰(zhàn)略布局、核心技術(shù)突破以及持續(xù)的管理變革，實(shí)現(xiàn)了從通信設(shè)備到智能終端、再到汽車業(yè)務(wù)的成功拓展，構(gòu)建強(qiáng)大的研發(fā)平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)、流程與IT系統(tǒng)、AI平臺(tái)、管理平臺(tái)等組織級能力。

其經(jīng)驗(yàn)表明，中國企業(yè)必須從成本競爭轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造，構(gòu)建以戰(zhàn)略引領(lǐng)、技術(shù)創(chuàng)新和管理變革三位一體的發(fā)展體系。

沒有好的戰(zhàn)略，就不可能有好的技術(shù)創(chuàng)新；沒有好的技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)略就難以落地；而缺乏管理變革，前兩者都無法有效實(shí)施。

企業(yè)要想從產(chǎn)業(yè)跟隨者升級為產(chǎn)業(yè)定義者，需要在三個(gè)戰(zhàn)略層面實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變。

• 戰(zhàn)略思維的升級：從“追隨市場趨勢”到“洞察未來趨勢、創(chuàng)造新需求”，從“短期機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)”到“長期戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)”，從“被動(dòng)應(yīng)變”到“主動(dòng)謀變”。

  
  

• 戰(zhàn)略目標(biāo)的重塑：不再僅僅以市場份額或成本領(lǐng)先為唯一指標(biāo)，而是以創(chuàng)新力、品牌力和組織能力為核心競爭力，追求成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者和生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建者。

  
  

• 戰(zhàn)略路徑的創(chuàng)新：通過技術(shù)創(chuàng)新、AI應(yīng)用創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、系統(tǒng)變革等方式，構(gòu)建獨(dú)特且難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢，注重跨界融合、開放合作，打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

首先，企業(yè)必須明確三個(gè)關(guān)鍵問題：

• 技術(shù)創(chuàng)新的路徑在哪里？

• 應(yīng)用級創(chuàng)新的場景在哪里？

• 模式創(chuàng)新的方向在哪里？

許多企業(yè)在創(chuàng)新管理方面存在嚴(yán)重缺失，例如，無法清晰說明研發(fā)費(fèi)用的管理方式、評估機(jī)制，也缺乏對預(yù)研投入與核心技術(shù)突破的區(qū)分，更未建立起與高校或頂尖機(jī)構(gòu)的外部合作機(jī)制。

在技術(shù)創(chuàng)新層面，不能閉門造車，而應(yīng)積極借助全球合作與外部資源。

比如，許多優(yōu)秀企業(yè)的許多技術(shù)突破正是通過和全球大學(xué)的聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的。

在應(yīng)用創(chuàng)新層面，企業(yè)應(yīng)具備“場景化思維”，通過尋找增長場景、增長路徑、增長工具和增長生態(tài)，從細(xì)分市場中捕捉增長機(jī)會(huì)。

依據(jù)“微笑曲線”理論，企業(yè)在價(jià)值鏈兩端構(gòu)建競爭力：一端是根技術(shù)創(chuàng)新，另一端是場景化解決方案。

中國企業(yè)在工程與應(yīng)用層面已有優(yōu)勢，未來需進(jìn)一步強(qiáng)化基礎(chǔ)科學(xué)研究，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)從低端制造向“高端制造+高端價(jià)值”升級。

在模式創(chuàng)新層面，關(guān)鍵在于重塑“價(jià)值循環(huán)”。

企業(yè)應(yīng)從關(guān)注自身產(chǎn)品轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，并進(jìn)一步延伸到幫助客戶的客戶實(shí)現(xiàn)增長。只有客戶的客戶實(shí)現(xiàn)增長，才能反向驅(qū)動(dòng)客戶和企業(yè)自身的發(fā)展。

最終，技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生的利潤應(yīng)投入更高層次的研發(fā)，形成“高價(jià)值—高投入—高技術(shù)”的良性循環(huán)。

每個(gè)英雄都自詡貢獻(xiàn)最大，但企業(yè)真正的卓越，并非取決于個(gè)人，而是源于卓越的組織能力。

反觀許多企業(yè)，管理思維仍停留在“人治”階段，固守“兵為將有”的陳舊觀念，人才調(diào)不動(dòng)、無法發(fā)揮更高的組織效能。

大家可以思考一下：您的決策，究竟是基于客觀的組織規(guī)則，還是主觀的個(gè)人判斷？

這種“人治”模式是錯(cuò)誤的。我們必須倡導(dǎo)“兵為組織所用”，將人才真正納入組織系統(tǒng)，而非依附于任何個(gè)體，用規(guī)則的確定性來應(yīng)對個(gè)人的不確定性。

組織能力的本質(zhì)是企業(yè)整體認(rèn)知的一致性、核心技術(shù)的有效運(yùn)用以及持續(xù)實(shí)踐能力的總和。

只有內(nèi)部認(rèn)知統(tǒng)一，才能構(gòu)建強(qiáng)大的營銷、研發(fā)或供應(yīng)鏈等管理體系。

Gartner 數(shù)字化新時(shí)代的EBC(Enterprise Business Capability)模型

我們可以通過持續(xù)變革來對抗組織能力的自然衰退、對抗組織的熵增。為此，企業(yè)需要做好關(guān)鍵兩點(diǎn)：

這一過程的關(guān)鍵在于幫助團(tuán)隊(duì)成員，尤其是管理者認(rèn)識(shí)到“不知道自己不知道”的認(rèn)知盲區(qū)，通過持續(xù)學(xué)習(xí)與變革，使組織從“愚昧的山峰”走下來，打開新的認(rèn)知，開始新的學(xué)習(xí)與進(jìn)步，重新進(jìn)入成長軌道。

在當(dāng)前商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)競爭已從單一產(chǎn)品的比拼轉(zhuǎn)向生態(tài)系統(tǒng)的整體競爭。真正有效的生態(tài)建設(shè)，應(yīng)圍繞三個(gè)核心維度統(tǒng)籌布局：

首先，構(gòu)建解決方案生態(tài)需要將軟件提供商、安裝服務(wù)商以及技術(shù)實(shí)施伙伴有機(jī)整合，形成協(xié)同合作的網(wǎng)絡(luò)，為客戶交付完整且具競爭力的整體解決方案。

其次，渠道生態(tài)的打造離不開技術(shù)通路伙伴和市場渠道伙伴的緊密配合，他們能幫助產(chǎn)品與服務(wù)高效觸達(dá)目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)快速滲透。

再次，產(chǎn)業(yè)生態(tài)則要求企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)、政府部門以及國際組織建立深度協(xié)作，為企業(yè)發(fā)展提供更加穩(wěn)固的外部商業(yè)環(huán)境支撐。

在推進(jìn)生態(tài)體系的過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同市場的特征靈活制定策略。

例如，對優(yōu)勢市場可以保持主導(dǎo)地位，鞏固核心競爭力；而在成熟或進(jìn)入壁壘較高的市場，則可通過股權(quán)合作獲取本地化能力和市場準(zhǔn)入，用“以共同利益抓住時(shí)間窗口期”的方式實(shí)現(xiàn)快速落地。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還要重塑產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，實(shí)現(xiàn)上下游的共創(chuàng)共贏。

• 上游企業(yè)應(yīng)深化技術(shù)集成與軟件定義能力，積極參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定；

• 中游企業(yè)則需轉(zhuǎn)變價(jià)值主張，建立公平合理的價(jià)值分配機(jī)制；

• 下游企業(yè)則要重新定義渠道關(guān)系，提升終端服務(wù)質(zhì)量。

通過系統(tǒng)化構(gòu)建健康的生態(tài)系統(tǒng)并協(xié)同優(yōu)化價(jià)值鏈，企業(yè)能夠從單點(diǎn)競爭轉(zhuǎn)向體系競爭，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長與長遠(yuǎn)發(fā)展。

人工智能正加速融入各行各業(yè)，并逐步成為驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)變革的核心生產(chǎn)力。

我倡導(dǎo)企業(yè)一把手、企業(yè)家們，要親自動(dòng)手體會(huì)AI的巨大創(chuàng)造力和生產(chǎn)力，只有親自體會(huì)，才會(huì)感受到AI的巨大威力，要盡快設(shè)計(jì)AI在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、AI引入政策、AI應(yīng)用執(zhí)行組織，并改變AI在企業(yè)的生存環(huán)境和生長土壤，主導(dǎo)推進(jìn)企業(yè)的AI人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，大力引入AI人才。

其中，對組織的變革主要體現(xiàn)在崗位與組織的智能化重構(gòu)上。

企業(yè)需在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各體系內(nèi)引入AI智能體，覆蓋流程、任務(wù)、知識(shí)與信息處理等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)人機(jī)高效協(xié)同。

面向未來，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)布局三類AI融合模式：一是“1+N”人機(jī)協(xié)同模式，二是AI數(shù)字員工，三是崗位重構(gòu)與價(jià)值重塑。

傳世智慧于7年前構(gòu)建IT和AI團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過近4年的AI應(yīng)用實(shí)踐和在AI垂直領(lǐng)域的應(yīng)用開發(fā)，將于年底發(fā)布針對崗位級的超級智能體，期待可以幫助到企業(yè)家們。

AI已不再是可選技術(shù)，而是決定企業(yè)未來業(yè)務(wù)競爭力、管理競爭力的關(guān)鍵要素。

通過系統(tǒng)化推進(jìn)崗位智能化，構(gòu)建人機(jī)協(xié)同的新型組織形態(tài)，企業(yè)能夠更靈活地應(yīng)對市場變化，搶占下一階段的增長先機(jī)。