2022年8月10日，受邀參加了一家在醫(yī)療器械行業(yè)新銳公司對其新產(chǎn)品立項的復(fù)盤與改進輔導。這是一家發(fā)展很快的公司，核心領(lǐng)導層兼顧了華為+頂級醫(yī)療器械公司的基因，整個公司的年輕人居多，朝氣蓬勃。

在不到10年的時間里，它憑借著其創(chuàng)始團隊敏銳的嗅覺和超強的執(zhí)行力，以一個單項領(lǐng)域為突破口，準確地創(chuàng)造了非常適合自己立足的第一個醫(yī)療器械類縫隙市場，快速成長起來。

然而，成長一定會遇到煩惱。在單項領(lǐng)域獲得成功之后，增長瓶頸就開始逐漸顯現(xiàn)......

如何利用好自身的能力積累與擴張慣性，打造新產(chǎn)品，為公司形成更多新的產(chǎn)糧區(qū)，自然提上了議事日程，并成為了公司的戰(zhàn)略關(guān)注點！

好事多磨，任何偉大的事情一出生都不會那么順風順水，在這家公司過去一段時間對新產(chǎn)品的探索過程中，預(yù)期的效果并未如期出現(xiàn)。通過創(chuàng)新取得驕人戰(zhàn)績后，這家公司又保持了連續(xù)幾年30%~40%的研發(fā)投入，但卻并未復(fù)制出如自己第一款產(chǎn)品那樣成功的新產(chǎn)品。

新產(chǎn)品研發(fā)就是一把雙刃劍，劍刃的一邊是未來的希望，但劍刃的另外一邊卻是利潤的下降。

怎樣才能讓這把雙刃劍完整的發(fā)揮效果，新產(chǎn)品在投入研發(fā)之前的立項活動質(zhì)量，就顯得尤其重要。要做正確的事情，說起來非常容易，但是當人真正處在一個一切都是模糊的現(xiàn)實環(huán)境中時，怎樣才能找到正確的方向，就不是那么簡單了。更何況在醫(yī)療器械這個被資本普遍看好的行業(yè)，在競爭如此充分的市場里面，憑什么你選擇的路，就一定會成為最后被驗證為正確的那條路?

嚴格按照流程踐行，卻一直未取得突破？

在戰(zhàn)火中成長起來的公司領(lǐng)導層，深知新產(chǎn)品立項活動質(zhì)量對一個企業(yè)的重要性，并且在經(jīng)歷過初創(chuàng)戰(zhàn)役以及原標桿公司的戰(zhàn)火洗禮后，公司的管理層也十分清楚：要做好新產(chǎn)品立項是有比較成熟的方法論可以借鑒的。這套方法論，從華為公司在大約20年前自IBM引入IPD以來，就已經(jīng)被開枝散葉，在中國的很多公司里面，被披上了不同的外衣，換上了不同的名字，并結(jié)合各自公司行業(yè)的實際特點，被固化成了流程、模板、以及組織責權(quán)定義。

這家公司也不例外，在公司的產(chǎn)品研發(fā)管理要求中，也是借鑒了上述這套產(chǎn)品立項的方法論，對新產(chǎn)品立項制定了明確的要求以及書寫模板，并且嚴格踐行。

那么，為什么在嚴格踐行了這套能夠幫助華為公司獲得成功的產(chǎn)品立項方法論后，這家醫(yī)療器械新銳并沒有在新產(chǎn)品研發(fā)上取得如期的突破呢?

影響產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素非常多，并不是一個產(chǎn)品立項活動質(zhì)量因素就能夠完全決的。但我們這次先縮窄范圍，先從立項活動的實戰(zhàn)復(fù)盤中，去探尋和總結(jié)出一些關(guān)鍵的影響要素。新產(chǎn)品立項這套方法論，其實并不復(fù)雜，甚至可以說很簡單: 4W+2H。整個立項活動，其實就是要把Why、What、How、When、How much、Who這6個與新產(chǎn)品立項的問題逐一搞清楚，就能夠很好的把一個新產(chǎn)品立項時要關(guān)注的問題講清楚了。

從標桿公司開始，到其方法延伸到各個其他公司與其他領(lǐng)域，其最底層的邏輯不外于此。因此很多成功的公司，會把這套產(chǎn)品立項的方法論進行流程化、模板化、組織化、甚至數(shù)字化的固化。

而在這6個問題當中，“Why” 則顯得尤為重要。因為它決定著即將開發(fā)的這款新產(chǎn)品，存在于這個世界上被用戶接受的核心價值到底是什么。為了把這個最重要的問題回答清楚，在產(chǎn)品立項過程中，通常都會安排專人或團隊進行專項的調(diào)研活動，去更加細致的回答出例如下面這些問題:

1、宏觀市場和行業(yè)發(fā)展是否帶來了新的機會?

2、目標細分市場和客戶是誰?

3、目標細分市場和特征、應(yīng)用場景以及客戶的問題和期望(包括潛在的)是什么?

4、新產(chǎn)品帶來什么價值?(客戶的用戶，客戶，標桿企業(yè))

5、市場對新產(chǎn)品的關(guān)鍵需求全集是什么?

......

這個邏輯沒有問題，用這個邏輯拆解成的流程活動要求、以及模板通常也不會有太大的問題。

從這次復(fù)盤的3個產(chǎn)品立項活動與報告來看，經(jīng)過調(diào)研，上述的那些答案好像也都有了些結(jié)論。但是當決策團隊看到立項報告后，卻很難清晰地判斷出:這些被給出的答案到底準、還是不準，我們是否有信心沿著這個目標與方向，進行投資并開啟這個新產(chǎn)品研發(fā)之路?

值得慶幸的是，就在我們立項復(fù)盤會議的當天，有兩位資深的醫(yī)院檢驗科專家也一起受邀參加了會議。

因此，那些對于行外人士看起來難以辨識的、似是而非的結(jié)論，一下子就清晰了很多：其中一款立項產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域是對某項人體指標進行檢測，檢測這項指標的設(shè)備與試劑在全球擁有巨大的市場空間，但有趣的是：國內(nèi)的醫(yī)生在對病人進行診斷時，對這項指標的檢測并不是一個普遍的剛性需求，而發(fā)達國家對這項指標的檢測是保險涵蓋的標準檢查項，

因此針對這項人體指標檢測設(shè)備的市場空間上存在巨大的地域不平衡，當前全球市場是國內(nèi)市場的54倍。這個狀態(tài)挺好，從長遠看，這種不平衡情況一般都在預(yù)示著未來的某種機會，一旦我們能夠踩上這波國產(chǎn)化的浪潮，提前占位其中，從長遠的趨勢來看，這多半會是個很好的方向。

但是接下來問題就來了，如果我們想借著當前醫(yī)療器械國產(chǎn)化的這股浪潮，快速進入到這個單項人體指標檢測領(lǐng)域，那么市場需要我們的理由到底是什么呢？當看完項目團隊洋洋灑灑的立項報告后，檢驗科的專家們明顯感到了一些不對勁。

作為一名中國的臨床醫(yī)生，在國內(nèi)這樣的普遍認知環(huán)境下，對這個單項指標檢測本身就處在可有可無的不明確地帶，如果我們現(xiàn)在斥巨資來打造一款新型的產(chǎn)品殺入這個領(lǐng)域，我們首要的目標則應(yīng)該是：讓醫(yī)生覺得這種可有可無的檢測是能產(chǎn)生較大價值的，并能夠幫助病患者盡快解決問題。而幫助醫(yī)生為病人產(chǎn)生價值，最首要的基礎(chǔ)條件是：我們在對此單項指標檢測的準確性上，能否形成優(yōu)勢？而從理論上來看，我們正在突破的一種新的檢測方法，相比傳統(tǒng)企業(yè)的理論方法在檢測準確性上，是有可能形成突破的。圍繞著這個點的突破，才是所有產(chǎn)品市場價值的焦點:

1、怎樣以此點作為焦點，進行產(chǎn)品協(xié)助診斷的效果設(shè)計、驗證、甚至宣傳預(yù)案的制定?

2、怎樣以此點作為焦點，進行設(shè)備+試劑研發(fā)目標及可行性的設(shè)計?

3、怎樣以此點作為焦點，進行應(yīng)用場景的提煉、抽象與總結(jié)、以及推行預(yù)案可行性的

4、設(shè)計與確認?

5、怎樣以此點作為焦點，進行商業(yè)收益的預(yù)測和投入方案與資源的審視?

......

這些問題的答案，才是新產(chǎn)品立項中，那個“Why”的靈魂。在明確了這個核心價值基礎(chǔ)后，才是進一步延伸，給出諸如設(shè)備使用者對聯(lián)檢速度與這個人體指標進一步細分檢測類型的競爭力構(gòu)想等其他全面的價值設(shè)計。又“快”又“好”，在這個產(chǎn)品應(yīng)用中，前提一定是“好”，這是由目前國內(nèi)這個單項指標檢測應(yīng)用場景中醫(yī)生與病患的核心痛點決定的。

然而事實上，年輕的產(chǎn)品立項團隊雖然有著標準的立項流程、方法、與模板要求，但是上面提到的這個核心價值點卻被丟失了，它并沒有出現(xiàn)在產(chǎn)品立項報告的核心位置中，甚至好像都沒有出現(xiàn)過。那么問題出在哪里?

問題出在我們的團隊在立項的過程中，在嘗試回答Why這個問題時，有幾個比較重要的事項沒有很好的把握住:

1.圍繞價值變現(xiàn)，選擇場景。

我們在尋找Why這個答案的時候，實際上是在尋找場景，只有清晰明確地選擇了場景，客戶的痛點才能夠具體、寫實，新產(chǎn)品才有可能準確的找到自己存在的價值。但是怎樣選擇場景呢？不同時間、不同維度、不同視角、不同人群、不同地域等等，都會產(chǎn)生不同的場景。

我們在開展立項活動過程中，又要依據(jù)什么去選擇這些場景呢？當如果這些場景選擇不慎時，即使這些場景真實、痛點清晰，新產(chǎn)品還是會很難如預(yù)期一樣形成價值變現(xiàn)。

關(guān)鍵詞就出來了：“價值變現(xiàn)”。價值變現(xiàn)通俗的意思就是:我們創(chuàng)造的產(chǎn)品價值客戶要認可，客戶認可了，產(chǎn)品價值才能真正成為價值?？蛻裟檬裁凑J可才算真正的認可？客戶得花錢買，才算最后真正的認可(為了論述簡單一些，我們暫時先放一下互聯(lián)網(wǎng)時代曾經(jīng)一度盛行的“羊毛出在豬身上”理論)我們這個上述單項人體指標產(chǎn)品價值變現(xiàn)的路徑又是怎樣的呢?

當然，你可以說有很多種價值變現(xiàn)的路徑，極端點講，一個銷售員如果能把涉及到一款醫(yī)療器械的采購環(huán)節(jié)都給腐蝕了，也能夠價值變現(xiàn)，這時產(chǎn)品的好壞就反沒那么重要了，但這并不是可復(fù)制、可讓新產(chǎn)品投資收益最大的長遠之路。

對于醫(yī)療器械產(chǎn)品來說，最根本的價值變現(xiàn)之路，應(yīng)該在于讓醫(yī)生在面對適應(yīng)癥時，能夠很好的幫助病患者解決問題、治療疾病。順著這個最根本的場景出發(fā)，再從適應(yīng)癥、病患者、醫(yī)生、科室、院方、檢驗科等不同維度，順藤摸瓜的展開場景，才能把我們真正要面對的主要場景、各環(huán)節(jié)各角色的主要痛點分析清楚。

只有這樣，我們在立項時對Why的理解，才能在后續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)活動中變成準確的指導方向。這個道理并不復(fù)雜，說破了似乎覺得會很簡單，但是在我們經(jīng)歷過各個不同的企業(yè)在進行新產(chǎn)品立項后，卻發(fā)現(xiàn)這個問題是最嚴重的問題，立項團隊為了回答Why而回答Why，把自己能講清楚的盡量給講了個清楚，而自動忽視了那些自己講不清楚的事情，最后的結(jié)果往往是產(chǎn)品立項的邏輯看起來也沒錯，但是真正在價值變現(xiàn)這條主路徑上的核心痛點，并沒有真正的被新產(chǎn)品解決，最后導致新產(chǎn)品費盡心血走向市場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客戶完全不買賬。

很不幸，這個問題這次也出現(xiàn)在了我們正在輔導的這個公司的新產(chǎn)品立項的活動中，但是也很幸運，我們通過這次的新項目立項復(fù)盤會議，又及時的發(fā)現(xiàn)了這些問題。

2.關(guān)鍵矛盾點的把握

如果我們能夠按照上述的價值變現(xiàn)路徑，清晰的展開場景、發(fā)掘痛點，這時我們往往會遇到另一個問題：

我們挖掘出很多痛點很多需求，哪些才是我們最關(guān)鍵要去解決的，我們應(yīng)該怎樣選擇主攻方向？

這家新銳公司的第二代XX聯(lián)檢設(shè)備在立項時，就在這個問題上出現(xiàn)了偏差。相較于第一代聯(lián)檢產(chǎn)品，第二代聯(lián)檢產(chǎn)品肩負的很大一個使命就是攻入三甲醫(yī)院，充分擴大自身的生存空間。而在攻入三甲醫(yī)院的這條價值變現(xiàn)路徑上，看起來到處都是痛點與需求，但是最最關(guān)鍵的攻堅點則在于“可靠性的塑造”，也就是醫(yī)院的技術(shù)評標滿足度。這一點打不透，“花招”再多也沒用；這一點打透了，再加上各種“花招”，錦上添花！

很不幸，我么看到的第二代XX聯(lián)檢產(chǎn)品立項的目標中，制定了很多我們精心發(fā)掘與思考到的其他痛點，但在“可靠性”和技術(shù)標這點上，居然只字未提。當然很幸運的還是，我們正好復(fù)盤了這個項目的立項活動。

當然，打透這些主要矛盾是很難的，如果容易別人早就干了。不知道我們這家新銳醫(yī)療器械的團隊，接下來圍繞這個關(guān)鍵矛盾的分析能不能提出我們的關(guān)鍵假設(shè)去很好應(yīng)對，但是不管最后的結(jié)果怎樣，圍繞這個關(guān)鍵矛盾點的分析過程本身，才是我們這次立項過程中最重要的事情。當我們選擇了什么樣的矛盾點作為我們新產(chǎn)品存在的價值點，實際上也就早早的決定了我們新產(chǎn)品未來的生存空間。

3.瞄準關(guān)鍵矛盾

在全價值鏈條上進行價值假設(shè)與構(gòu)建當我們完成了價值變現(xiàn)路徑的梳理、場景的展開、痛點的發(fā)掘、關(guān)鍵矛盾點的確定之后，接下來，又會有一個非常重要的事情浮出水面，那就是要在全價值鏈條上去攻擊這個關(guān)鍵矛盾點。

舉個例子：比如當我們確定了某項人體指標檢測的新產(chǎn)品，最大的價值在于能夠幫助醫(yī)生在面對某些適應(yīng)癥時，能夠通過使用我們的檢測裝置，更好的幫助病患者解決問題。

那么把支撐這個價值點的價值鏈展開，我們會發(fā)現(xiàn)，如果要達成這個價值點，不僅僅需要我們對這項人體指標的檢測要更加精準，還需要去盡可能地搞明白在什么適應(yīng)癥領(lǐng)域，能夠通過這項檢測檢測帶來更好的診斷和治療效果，甚至與此相關(guān)的診斷與治療指南能夠怎樣優(yōu)化，同時會對檢測設(shè)備的準確性和效率提出什么不一樣的要求，而這個要求恰恰又是我們通過什么樣的設(shè)備甚至試劑的方案與選型可以達到、并超越大多數(shù)競爭對手的？

這時，我們就需要考慮我們提出的這個價值點要能在整個價值鏈條上閉環(huán)走通。

于是就可以把這個價值點的目標，分解成某項檢測技術(shù)的更高準確度要能夠達到的目標要求；

醫(yī)生在診斷和治療哪些適應(yīng)癥時的臨床技術(shù)實踐需要有所明確甚至優(yōu)化；

哪些臨床實踐的學術(shù)研究需要抽象與成文；

這個單項指標檢測時理論方案能夠達成的理論準確度；

器械系統(tǒng)在實現(xiàn)此檢測時系統(tǒng)方案涉及到的關(guān)鍵技術(shù)目標；

檢測試劑的制備技術(shù)甚至原材料技術(shù)的關(guān)鍵指標；

以上等等。

這是一次閉環(huán)的商業(yè)價值實現(xiàn)過程，每個環(huán)節(jié)都是整條價值鏈上的不同節(jié)點，都需要形成關(guān)鍵的目標假設(shè)、初步可行性、以及突破目標。多數(shù)情況，我們不一定能一步做到這些所有，那就還需要有分步達成的策略，讓我們能在大致正確的方向上持續(xù)前行。

這些對全價值鏈條的目標拆解，對于新產(chǎn)品上市后能否迅速殺傷市場，非常重要。但事實上，大多數(shù)新產(chǎn)品立項團隊，很難完成從工程師向工程商人的轉(zhuǎn)身、去細致的思考并研究這些問題。這也會導致產(chǎn)品研發(fā)上市后該補的功課還得不斷的去補齊，嚴重滯后新產(chǎn)品的上市目標達成。

很不幸，對這些點的全面思考，確實并沒有在我們這次的立項報告中看到相關(guān)的描述。當然，幸運的還是我們及時的看到了這些問題。

4.立項不僅僅要輸出一份報告

立項不僅僅要輸出一份報告更重要的是能卷積一群行業(yè)專家加入戰(zhàn)斗，現(xiàn)在是個信息發(fā)達的時代，我們想把很多問題回答清楚，有很多辦法搜集信息。

但是在這個過程中，怎樣去看透文字上表達不出來的，但實際上又是影響產(chǎn)品成敗關(guān)鍵的點，這是我們獲得成功、或者說少走彎路的關(guān)鍵。而看透這些事物的核心，就是要有內(nèi)行參與，這些參與的內(nèi)行意見對我們后續(xù)的產(chǎn)品發(fā)展成敗，是決定性的。

很難想象，如果我們這次沒有把2位資深的檢驗科專家請到我們的立項復(fù)盤會議上來，我們的結(jié)果會怎樣?

因此，我們在立項活動中的每個環(huán)節(jié)的分析、發(fā)掘與假設(shè)，我們在后續(xù)都需要確定一個明確的機制要求：那就是一定要有與行業(yè)“明白人”的切磋與印證。簡單的講，新產(chǎn)品立項活動要輸出的不僅僅是一份立項報告，新產(chǎn)品立項活動本身就是一次卷積行業(yè)資源(包括行業(yè)專家)的過程。

5.對競爭對手出牌的信息搜集與預(yù)判這件事情很重要

也很容易理解，但這件事情，也是最容易做走形的一個動作。對競爭對手的分析，并不是做簡單的信息羅列，而是盡量要把這些碎片化的信息綜合起來，拼接成對全貌的認識，并進一步在此基礎(chǔ)上進一步深入的預(yù)見行業(yè)發(fā)展的拐點、或者產(chǎn)品與技術(shù)的換代點。

而在現(xiàn)實狀態(tài)中，這是一件是很難的事情，關(guān)于競爭對手現(xiàn)有信息的獲取已經(jīng)不簡單、下一步對手們可能的“出牌”則更加難知，當然最難得的還在于把這些本就碎片化的信息，試圖拼成全貌，去洞見未來的那個可能有也可能沒有的拐點或者產(chǎn)品與技術(shù)的跨代機會點。包括我們這次看到的產(chǎn)品立項在內(nèi)的大多數(shù)的新產(chǎn)品立項，在這件事情上多數(shù)都做得并不充分，只能說，要想完全清晰的獲得這些信息，并要把這件事情做好，是一個長期持續(xù)的過程，臨時抱佛腳，信息一定是有限的。能把這些事情看得越全、越深、越透，對新產(chǎn)品的發(fā)展方向?qū)嶋H上也就會判斷越準確。

當然，至于怎樣才能持續(xù)的做好對競爭對手的信息搜集與分析，這就是一個非常專業(yè)的活動了，甚至是八仙過海、各顯神通了，如果有機會可以進行專門分享與研討。

現(xiàn)在，我們只是先從立項對這項活動要達到的要求這里維度上，提出了建議：無論對任何行業(yè)任何公司來說，立項時不要忽略此點，每次立項活動中，盡可能的抱住佛腳，亡羊補牢尚不晚，盡力搜集與分析相關(guān)信息，盡最大努力的去拼接這些信息形成對未來趨勢或拐點的洞見，作為形成新產(chǎn)品立項價值塑造的輸入，并在日后的實際工作中，持續(xù)的繼續(xù)這些工作，不斷印證自己之前的假設(shè)，并及時刷新策略應(yīng)對。

6.打破模糊與可驗證目標設(shè)計前面對新產(chǎn)品的立項

講了很多關(guān)鍵的事項，但是我很害怕把大家?guī)У搅肆硗庖粋€極端：事情沒有100%的把握，我們就不能結(jié)束調(diào)研與分析去啟動下一步的產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)活動。

我們必須要承認一個現(xiàn)實，既然是新產(chǎn)品立項，我們對這個新領(lǐng)域的認知，一定是帶有模糊性的。

我們之所以在啟動產(chǎn)品研發(fā)之前，要花上大力氣去把立項前的這些場景、需求、價值等等事情搞清楚，關(guān)鍵還是在于某些類型的產(chǎn)品，提前花時間調(diào)研和分析，要比直接啟動產(chǎn)品研發(fā)趟地雷，整體的成本代價會更小，投入產(chǎn)出效率會更高。

但是任何調(diào)研與分析，本質(zhì)上都還只是思考的范疇，純粹的思考并不能100%打破不確定和模糊，做到萬無一失，如果我們因為在搞清不確定、破除模糊這件事情上，過于細致，導致花了太多時間成本進行調(diào)研與分析，而貽誤了戰(zhàn)機，我們將對我們的行動付出更大的機會成本。

那么我們應(yīng)該怎樣平衡這個度呢？

方法就是，讓我們每個階段的關(guān)鍵假設(shè)與價值設(shè)定，都成為下一個階段要去用行動驗證和放大的工作目標。舉個例子：如果我們在立項階段，在某個場景下做出了一個價值判斷：XX適應(yīng)癥上，如果能保證對XX和XX指標的檢測準確度達到什么程度，我們就能讓醫(yī)生幫助病患者解決問題的概率提升**%，這樣我們就能依靠這個價值點，讓我們的設(shè)備進入到哪些類型的目標醫(yī)院。

這個價值設(shè)定，顯然都是假設(shè)，雖然我們是依靠立項階段做出了很多必要的分析與準備，得出了這個價值設(shè)定，但是誰也沒有辦法保證，這件事情一定就沒有風險。

這時，如果更多深入細節(jié)的調(diào)研與分析可能會讓我們的分析結(jié)論變得更加清晰，但是為此我們將不得不花費太高的時間成本，甚至我們?nèi)绻苯訂酉乱徊降漠a(chǎn)品研發(fā)活動來驗證這些假設(shè)，我們的整體產(chǎn)品研發(fā)效率可能會更高，那么我們這時就應(yīng)該堅定的盡快結(jié)束立項階段，

并制定出圍繞驗證這個價值設(shè)定的各項產(chǎn)品研發(fā)活動的階段性目標，去旗幟鮮明的投入研發(fā)資源完成驗證。

如果用標桿公司的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))流程來描述，這時產(chǎn)品就會清晰的從立項階段，轉(zhuǎn)到了產(chǎn)品開發(fā)中的概念階段。當然每個公司都可能會有自己的產(chǎn)品開發(fā)流程名稱定義與開發(fā)階段名稱定義，我們在這里不深究這個具體名稱，我們只是對這件事情底層邏輯要求進行剖析，那就是：

我們需要一步一步在產(chǎn)品開發(fā)的每個階段(包括立項階段)，去做出關(guān)鍵假設(shè)，一定程度的打破模糊，但并不是完全打破模糊。與此同時，我們還要把當前階段的關(guān)鍵假設(shè)與價值設(shè)定，分解成下一個產(chǎn)品研發(fā)階段的關(guān)鍵驗證目標，這些關(guān)鍵的驗證目標應(yīng)該包含所有影響新產(chǎn)品去獲得商業(yè)成功的關(guān)鍵策略可行性，而不僅僅是一些軟硬件開發(fā)的功能與性能目標。這個方法和要求，是我們這次新產(chǎn)品立項活動后續(xù)可以借鑒的。

7.哪些才是我們的菜?

我們經(jīng)常會看到很多新產(chǎn)品的立項在描述自己的市場空間時，前景巨大，但是在講新產(chǎn)品應(yīng)用場景以及解決的痛點時，卻很難清晰的把我們的產(chǎn)品價值設(shè)定與這個廣闊的市場空間對應(yīng)上。

簡單地講，立項團隊容易有意無意地使用一些春秋筆法，描述一個大市場，并在這個大市場里面零零星星的選擇一些典型場景，進行產(chǎn)品的價值設(shè)定。

這種行為在邏輯上會很有迷惑性，看似整條邏輯鏈通暢，但直到產(chǎn)品上市后，才會真正的發(fā)現(xiàn)如此巨大的市場空間，并不都是我們的菜。這次我們參與復(fù)盤的新產(chǎn)品立項，不知道是否存在這樣的問題，但是有一點是明確的，對這個問題，我們的立項活動還沒有做出針對性的闡述，整體的市場空間，是否已經(jīng)被我們分析過的全部場景包含，這是我們下一步要去好好關(guān)注的。同時也是其他各公司各產(chǎn)品立項都容易出現(xiàn)的問題。

8.謀而有決，有序推進。

關(guān)于這次復(fù)盤的新產(chǎn)品立項活動中的關(guān)鍵癥結(jié)點，寫了很多，對立項團隊提出了很多要求和建議，但最后還有一條非常重要的，不是針對立項團隊的建議，而是針對決策團隊的，那就是:謀而有決，有序推進。

標桿公司在定義其IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))整個產(chǎn)品與解決方案從生到死的流程時，明確了每個環(huán)節(jié)的投資決策點，其核心宗旨是，產(chǎn)品研發(fā)的最終目標是商業(yè)成功，而產(chǎn)品研發(fā)活動本身就是一種投資行為，因此在這整個過程中，從產(chǎn)品規(guī)劃開始、到立項、到系統(tǒng)設(shè)計、再到產(chǎn)品開發(fā)與上市發(fā)布、最后直到生命周期終止、每個階段都有分階段明確的決策點。

每個階段把事情做到什么程度，達到什么效果，怎樣決策，怎樣根據(jù)決策有序的啟動下階段的投資與驗收計劃，都有非常清晰的定義，但不是每個企業(yè)都像標桿企業(yè)那樣有著清晰、而又復(fù)雜的決策點機制。

但是這個思路和行為模式卻是值得我們所有公司借鑒的，不同的公司，在實施產(chǎn)品立項的過程中，也應(yīng)該針對自己的行業(yè)特點與自身的實際情況，盡可能合理的去制定適合自己的決策點，決策要求，以及下一階段的行動目標和資源配備原則，讓謀劃和決策有機的協(xié)同起來，最大程度地釋放我們的工作戰(zhàn)果。

以上這些在產(chǎn)品立項活動中的關(guān)鍵事項，不一定會寫進一個公司進行新產(chǎn)品開發(fā)流程與模版的具體描述中，但他卻會真真切切的影響到每個公司在進行新產(chǎn)品突破時的方向選擇正確性，我們每個企業(yè)在應(yīng)用IPD構(gòu)建自身的新產(chǎn)品立項流程、并確定自身的打法時，怎樣在當前新產(chǎn)品立項活動中，對這些關(guān)鍵要點關(guān)注起來并做出效果、以及下一步怎樣在更多的新產(chǎn)品立項活動以流程、模板、或者管理要求等形式固化下來，將對每個不同領(lǐng)域的不同公司在新產(chǎn)品領(lǐng)域成功實施突破，起到至關(guān)重要的作用。