“至今我還記得，我們那時(shí)既要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，又要在顧問(wèn)的指導(dǎo)下做流程變革。大家都忙得不亦樂(lè)乎，甚至?xí)烆^轉(zhuǎn)向?！?/span>

當(dāng)顧問(wèn)老師提到讓大家把這些流程框框填滿的時(shí)候，“大家一聽，肺都快氣炸了。都讓我們來(lái)討論、讓我們來(lái)填，那要你們這些高價(jià)顧問(wèn)干什么呢？”

“ 為了不讓IBM顧問(wèn)休息喝咖啡，甚至有人試圖破壞咖啡機(jī)”

作為業(yè)務(wù)主管，我參加過(guò)華為絕大部分流程和管理變革。

給我印象最深的肯定是第一次變革。這次變革的名字叫IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），這是次有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)流程的變革。

針對(duì)這次變革，華為請(qǐng)美國(guó)IBM公司擔(dān)任咨詢顧問(wèn)。坦率地說(shuō)，華為為這次變革是花了大價(jià)錢的。

變革開始后，很多IBM顧問(wèn)駐扎在華為公司。這些顧問(wèn)是按天付費(fèi)的，有的顧問(wèn)一天要幾百美元，有的顧問(wèn)一天要幾千美元。

想想那是在20世紀(jì)90年代末，即使是一位普通的IBM顧問(wèn)，他一天的咨詢費(fèi)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們一個(gè)月的工資。

后來(lái)，一位華為的老同事回憶說(shuō)，他當(dāng)時(shí)是這個(gè)項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人之一，專門負(fù)責(zé)在顧問(wèn)的咨詢費(fèi)用單上簽字，看到每天要付給顧問(wèn)們這么多錢，他簽字時(shí)手都是顫抖的。

既然公司出了這么多錢、大家當(dāng)然希望顧問(wèn)能不停地工作，好讓公司的錢沒(méi)有白花。于是，即使顧問(wèn)們上廁所，也有人為他們數(shù)時(shí)間，希望他們趕快上完回來(lái)工作。

但是顧問(wèn)們好像沒(méi)有理解我們的苦心，他們竟然還要求安排喝咖啡的時(shí)間，上午和下午都要休息一下，喝杯咖啡。

當(dāng)時(shí)華為的國(guó)際化剛剛開始，還不清楚這是國(guó)際慣例，因?yàn)楣ぷ髦虚g休息一下，接下來(lái)可以更有效率地工作。

當(dāng)時(shí)大家認(rèn)為，這是顧問(wèn)們專門和我們作對(duì)，甚至有人試圖破壞咖啡機(jī)。但大家很快發(fā)現(xiàn)，即便咖啡機(jī)被破壞了，顧問(wèn)們還是要休息。

還有，大家當(dāng)時(shí)普遍認(rèn)為這次流程變革不會(huì)太難，可實(shí)際根本不是大家想象的那樣。

到了具體寫流程的階段，顧問(wèn)們把大家叫到一起，在白板上畫了一個(gè)簡(jiǎn)單的框架圖，然后對(duì)大家說(shuō)：你們好好討論，一起把內(nèi)容填進(jìn)去，這就是華為未來(lái)的流程。

大家一聽，肺都快氣炸了。都讓我們來(lái)討論、讓我們來(lái)填，那要你們這些高價(jià)顧問(wèn)干什么呢？可是沒(méi)有人敢站出來(lái)指出這一點(diǎn)，大家都敢怒不敢言。

因?yàn)樵诖酥?，任總在和大家開會(huì)時(shí)，講到這次變革要削足適履。開始大家還沒(méi)太明白這話的真正含義。所以在變革中，有的干部與顧問(wèn)意見(jiàn)不一致，就站出來(lái)質(zhì)疑顧問(wèn)，結(jié)果第二天干部被撤職了，顧問(wèn)還是顧問(wèn)。

于是大家徹底明白什么叫削足適履了，那就是一切聽顧問(wèn)的，按照顧問(wèn)的要求去做。大家即使心里再有意見(jiàn)，或者再不愿意，也都是滿臉堆著笑。

顧問(wèn)讓討論，大家就認(rèn)真討論；

顧問(wèn)讓總結(jié)，大家就認(rèn)真總結(jié)。

這次業(yè)務(wù)變革就是在這種情況下開始落地的。

按照公司的定位，做變革的目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)，而不是耽誤業(yè)務(wù)發(fā)展，因此在業(yè)務(wù)變革的同時(shí)，原來(lái)定的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)一點(diǎn)都沒(méi)有少。

至今我還記得，我們那時(shí)既要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，又要在顧問(wèn)的指導(dǎo)下做流程變革。大家都忙得不亦樂(lè)乎，甚至?xí)烆^轉(zhuǎn)向。新的業(yè)務(wù)流程與過(guò)去做事的方式有很大的不同。我們基本上要把每一件事情都按照過(guò)去的方式和新的方式各做一遍。

對(duì)于過(guò)去的做事方式，我們都很熟悉，雖然這些方式不一定適應(yīng)未來(lái)華為的發(fā)展，但是對(duì)于我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還是非常有效的。新的做事方式看起來(lái)適應(yīng)華為的未來(lái)，但套在華為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)上，大家都不熟悉，也自然不知道這樣做的結(jié)果。

坦率地說(shuō)，大家當(dāng)時(shí)都感覺(jué)在打疲勞戰(zhàn)。不要說(shuō)普通員工有怨氣，就是我們這些干部也都是嘴里喊著支持，心里并沒(méi)有底氣，不知道結(jié)果怎么樣。

華為的第一次業(yè)務(wù)變革就是在這種氛圍之下走下去的。走了一段時(shí)間之后，隨著大家對(duì)新業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的熟悉和習(xí)慣，這種抵觸的心理就逐漸減弱了。

變革后的流程也逐步落地到業(yè)務(wù)當(dāng)中，一開始與舊流程并行運(yùn)作，之后逐步成為業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程。

坦率地說(shuō)，當(dāng)變革后的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行時(shí)，我和很多人一樣，并沒(méi)有看到它的真正價(jià)值，很多年過(guò)去后，大家才真正領(lǐng)會(huì)到它的價(jià)值，對(duì)它的體會(huì)，才逐步多了起來(lái)。

業(yè)務(wù)流程是什么，我剛開始接受IBM顧問(wèn)培訓(xùn)時(shí)，對(duì)流程的概念很模糊。我認(rèn)為流程就是規(guī)范，是放在抽屜里的文件，并不認(rèn)為流程和自己的工作相關(guān)，甚至認(rèn)為流程是別人強(qiáng)加給自己的。

這樣想也很正常，本來(lái)流程框架就是顧問(wèn)給我們畫的。在大家一起討論流程動(dòng)作的時(shí)候，還感覺(jué)和自己有關(guān)系，等這些討論的內(nèi)容被專家們畫成流程圖、寫成流程說(shuō)明文件，然后交到自己手中時(shí)，就覺(jué)得它是一種高高在上的東西了。尤其是當(dāng)自己在實(shí)際工作中，發(fā)現(xiàn)自己的工作習(xí)慣和文件內(nèi)容有明顯差異時(shí)，就更覺(jué)得流程是自己工作的羈絆。

甚至有時(shí)候就想，流程是給別人看的。因?yàn)樯鐣?huì)上都認(rèn)為有流程的公司就是正規(guī)公司，沒(méi)有流程的就不是正規(guī)公司，因此我們需要做出個(gè)流程向大家證明，我們是一家正規(guī)的公司。

本來(lái)我們?cè)谧隽鞒虝r(shí)，就想讓顧問(wèn)多考慮華為公司業(yè)務(wù)的特殊性，希望在流程形成過(guò)程中，更多地考慮我們過(guò)去習(xí)慣的做事方式。但在削足適履政策的壓力下，我們要想留下來(lái)，并繼續(xù)負(fù)責(zé)自己以前的業(yè)務(wù)，只有一種辦法，就是聽顧問(wèn)的。

流程準(zhǔn)備落地時(shí)，公司又提出流程落地的策略：先僵化，后優(yōu)化，再固化。這個(gè)策略給我們帶來(lái)了巨大壓力，我們不管愿不愿意，都必須把變革項(xiàng)目組形成的流程文件落實(shí)到實(shí)踐當(dāng)中，由此我們才真正明白，流程不是為了看的，原來(lái)是給我們用的。

坦率地說(shuō)，一開始在執(zhí)行流程時(shí)，我們心里還是有些抵觸情緒的。這種情緒不敢體現(xiàn)在臉上，但是會(huì)體現(xiàn)在行動(dòng)上。那就是遇到困難，就愿意把它歸結(jié)于流程的缺陷上，找到了缺陷，就要求流程變革項(xiàng)目組整改。

客觀地說(shuō)，公司在變革的思想準(zhǔn)備上是做得很充分的。經(jīng)過(guò)將近兩年對(duì)基本法的研討，大家都明白，我們要想走向未來(lái)，就必須變革，通過(guò)變革把世界上最先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)落實(shí)在自己的工作中，因此我們從心底是真心支持變革和愿意變革的。

但是在實(shí)踐中，習(xí)慣的力量是巨大的，人們往往愿意改變，但要打破過(guò)去的習(xí)慣，從心理舒適區(qū)走出來(lái)不是很容易。尤其當(dāng)暫時(shí)看不到變革的結(jié)果時(shí)，人很容易陷入自我懷疑當(dāng)中，往往傾向于選擇回到舒適區(qū)，而不是克服困難前進(jìn)。

在流程的推行過(guò)程中，公司和IBM的顧問(wèn)組一直非常關(guān)注這一點(diǎn)，很注重變革思想的傳播和氛圍的營(yíng)造。在從過(guò)去的習(xí)慣走向新習(xí)慣的過(guò)程中，要克服人的思想波動(dòng)，就需要主動(dòng)地宣傳和營(yíng)造變革的氛圍，時(shí)刻注意不斷鞏固思想和正確認(rèn)識(shí)?；厥走^(guò)去，公司和變革項(xiàng)目組在這方面做的工作對(duì)于變革的成功起到了重要作用。

在公司第一次業(yè)務(wù)流程變革中，我對(duì)于自己表現(xiàn)是：

在加入之前，充滿信心，既有愿望，又有動(dòng)力。在過(guò)程之中，充滿甜酸苦辣，有時(shí)是動(dòng)員者，鼓舞大家前行；有時(shí)會(huì)猶豫彷徨，不知道方向走得對(duì)不對(duì)；有時(shí)又痛苦萬(wàn)分，不知道能不能堅(jiān)持下去，還有的時(shí)候想走回頭路。

每當(dāng)回首，總覺(jué)得自己參與了一件非常有意義的事情。正是從這個(gè)項(xiàng)目開始，華為開始了脫胎換骨的變化，從而有能力成為全球ICT市場(chǎng)的主力軍。

應(yīng)該說(shuō)經(jīng)歷了這個(gè)項(xiàng)目后，我開始思考流程的真正含義。但當(dāng)時(shí)總是覺(jué)得自己的認(rèn)識(shí)很模糊，很難清晰地定義或定位它是什么。

直到我參加了華為的幾次業(yè)務(wù)流程變革之后，突然有一天，我感覺(jué)自己頓悟了：流程是業(yè)務(wù)的映射。流程的本質(zhì)就是將我們做業(yè)務(wù)的過(guò)程清晰地展現(xiàn)出來(lái)。流程源于實(shí)踐又回到實(shí)踐，流程首先是對(duì)自身工作最佳實(shí)踐的總結(jié)。將這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中最優(yōu)秀的人關(guān)于業(yè)務(wù)的做法總結(jié)出來(lái)，落實(shí)在流程當(dāng)中，這樣可以讓所有的人都按照最優(yōu)秀的做法和經(jīng)驗(yàn)去做。

流程中的做法和經(jīng)驗(yàn)也可以來(lái)自外部，華為正是把業(yè)界優(yōu)秀的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)來(lái)，從而拉近了自己與業(yè)界標(biāo)桿之間做法的距離。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是讓華為人可以像世界上最優(yōu)秀的人一樣工作。

流程和組織的關(guān)系對(duì)于流程和組織的關(guān)系，我自己也有一個(gè)認(rèn)識(shí)過(guò)程。早期我認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題不用討論，任何企業(yè)都是先建立了組織，再談流程問(wèn)題。組織是剛性的，流程是柔性的。中國(guó)古代有句話叫“鐵打的衙門”，“鐵打的”含義很簡(jiǎn)單，就是設(shè)了就不輕易變，至于組織如何做事，根據(jù)需要選擇合適的人，就能把事情做好。

因此在這個(gè)階段，用人最重要。因?yàn)椴幌胱儎?dòng)組織，就只有找到那些能人，依靠自己的個(gè)人影響力或者遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，牽引整個(gè)組織做好不斷變化的業(yè)務(wù)工作。

我在和一些企業(yè)接觸時(shí)，發(fā)現(xiàn)它們現(xiàn)在仍舊處于這個(gè)階段，某些主管明顯已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展的需要了，但企業(yè)仍舊不敢換掉他們。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)橹挥兴麄兪煜ず桶盐罩恍I(yè)務(wù)的運(yùn)作細(xì)節(jié)，離開他們，業(yè)務(wù)會(huì)出問(wèn)題。

如果你認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)的映射，那么這個(gè)問(wèn)題就很容易理解。當(dāng)一個(gè)企業(yè)，沒(méi)有厘清組織和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系時(shí)，一定只能使用人治的方式。

在華為1996年流程變革之前，任總曾經(jīng)有一個(gè)提法：堅(jiān)決反對(duì)用人不疑和疑人不用。開始我們對(duì)此不理解，隨著流程和組織變更的進(jìn)行，我們后來(lái)都理解了他，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要逐步擺脫對(duì)人的依賴，厘清流程和組織的關(guān)系是必由之路。

經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程變革，我才理解，過(guò)去自己認(rèn)為的：

先有組織，后有業(yè)務(wù)，是假設(shè)錯(cuò)了。我們最初的組織設(shè)計(jì)，就是按照業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單角色來(lái)做的，比如開發(fā)部的工作是做產(chǎn)品，市場(chǎng)部是銷售產(chǎn)品，財(cái)務(wù)部是算賬等。那么隨著業(yè)務(wù)量的提升和業(yè)務(wù)的變化，組織應(yīng)該隨之做出調(diào)整。

認(rèn)識(shí)到組織應(yīng)該隨著業(yè)務(wù)變化而調(diào)整后，究竟怎么調(diào)整？依據(jù)什么來(lái)調(diào)整？這些又是擺在每一個(gè)企業(yè)管理者面前的，必須回答的問(wèn)題。

針對(duì)這些問(wèn)題，最容易想到的解決方案是成立新部門來(lái)應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)。華為也是這樣想的，過(guò)去在華為負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的部門只有一個(gè)，那就是開發(fā)部。后來(lái)我們需要加強(qiáng)產(chǎn)品預(yù)研工作，就在開發(fā)部下面成立預(yù)研部；需要加強(qiáng)產(chǎn)品的測(cè)試工作，就成立測(cè)試部；需要解決好產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)之間的質(zhì)量問(wèn)題，就成立中間試驗(yàn)部。

總之，新部門的定位很清楚，解決組織過(guò)去沒(méi)有辦法解決好的問(wèn)題。這種方式一開始肯定是有效的，因此很多企業(yè)長(zhǎng)期走在這樣的路上。

華為開始也認(rèn)為這樣的方法不錯(cuò)，至少是有效的，但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)種類的增多，企業(yè)需要解決的問(wèn)題變多，上述這種辦法的弊端就暴露出來(lái)了。

首先是部門眾多和專業(yè)過(guò)于細(xì)分的問(wèn)題。每個(gè)部門只負(fù)責(zé)一小塊業(yè)務(wù)，職責(zé)的細(xì)分使得各部門只能看到自己的“一畝三分地”，無(wú)法看到整體。

同時(shí)由于專業(yè)細(xì)分，各個(gè)部門又專注在自己的職責(zé)上，使整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)大量模糊地帶，模糊地帶的工作就需要協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)就需要領(lǐng)導(dǎo)，因此企業(yè)主管們的大量時(shí)間都用到了內(nèi)部協(xié)調(diào)上。

還有一點(diǎn)，部門細(xì)分之后，很容易產(chǎn)生部門墻，企業(yè)雖然是一個(gè)整體，但人員都分在各個(gè)部門當(dāng)中，如果部門當(dāng)中的人只關(guān)注自己部門的利益，就好像多匹馬拉一輛車，每匹馬只走有利于自己的方向，整個(gè)馬車向哪兒前進(jìn)都有問(wèn)題，這就是大企業(yè)病產(chǎn)生的根本原因。

很多企業(yè)現(xiàn)在非常強(qiáng)調(diào)責(zé)任心和大局觀，其中很大一部分原因是流程和組織的匹配性不好，導(dǎo)致很多事情無(wú)法分清責(zé)任，大部分事情都需要協(xié)調(diào)才能解決，這種情況下恐怕只有責(zé)任心和大局觀才可能會(huì)解決問(wèn)題。

其實(shí)對(duì)于這些問(wèn)題，企業(yè)的最佳解決方案是做流程變革，通過(guò)流程變革，將企業(yè)的最佳實(shí)踐和業(yè)界的最佳實(shí)踐總結(jié)出來(lái)，落實(shí)在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。

現(xiàn)在“流程型組織”這個(gè)詞非常流行，很多企業(yè)是給組織賦予流程，這些企業(yè)做流程變革的目的是用流程將組織各個(gè)部門拉通，從而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。

這樣做不是不行，通過(guò)流程將組織各部門連接起來(lái)，使各個(gè)部門的接口清晰起來(lái)，從而也便于確定各個(gè)部門在流程中的職責(zé)。但這樣做是舊瓶裝新酒，從本質(zhì)上是為了解決內(nèi)部協(xié)調(diào)和考評(píng)問(wèn)題，沒(méi)有從業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和結(jié)果本身來(lái)找解決方案。

流程變革的目的是提高業(yè)務(wù)結(jié)果和業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，而不是用流程把各個(gè)部門串起來(lái)。

因此流程變革的方法最好是端到端來(lái)梳理，從客戶的需求開始，到為客戶提供良好的服務(wù)。端到端地理出我們所有的業(yè)務(wù)動(dòng)作，同時(shí)順著業(yè)務(wù)流動(dòng)的順序，把所有業(yè)務(wù)動(dòng)作之間的關(guān)系理順。

在此基礎(chǔ)上，確定每個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)上的角色，明確這些角色的定位和職責(zé)。反過(guò)來(lái)，再通過(guò)角色來(lái)調(diào)整組織。組織優(yōu)化的目的是使流程角色更好地完成自己的職責(zé)。

這才是華為所謂的流程型組織，流程型組織是為流程建設(shè)組織，而不是為了組織建設(shè)流程。業(yè)務(wù)策略決定流程和組織建設(shè)以華為引入的第一個(gè)業(yè)務(wù)流程IPD為例，全世界采用這一個(gè)業(yè)務(wù)流程的公司很多，這些公司雖然采用了一樣的流程，卻呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，有的公司是以客戶為中心的，有的公司是以技術(shù)為中心的，還有的公司是以市場(chǎng)份額為中心的。這種差異來(lái)自公司的不同業(yè)務(wù)策略。

最后IBM顧問(wèn)的話做了一下總結(jié)，他認(rèn)為如果可以把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比喻成一個(gè)人，那么企業(yè)的業(yè)務(wù)策略就是這個(gè)人的靈魂。流程是企業(yè)業(yè)務(wù)策略的具體體現(xiàn)，就是人的各個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，而組織就是人的各個(gè)器官。我覺(jué)得這個(gè)比喻很好，在這里也分享給大家參考。