在剛剛過去的2023年，中國制造業(yè)受到全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易摩擦、疫情等因素影響，經(jīng)歷了一段時間的波動，但整體上呈現(xiàn)恢復(fù)和增長的態(tài)勢。

與此同時，制造業(yè)企業(yè)的盈利能力受到多方面因素的影響，包括原材料價格、人工成本、匯率波動、內(nèi)外需求變化等，從而面臨更加嚴(yán)重的成本壓力。 

于是，越來越多的企業(yè)開始持續(xù)展開成本優(yōu)化，將構(gòu)筑成本競爭力作為2024年的TOP3任務(wù)。

今天我們試著從以下三個角度，逐一展開探討。

• 去除典型誤解：制造成本就是產(chǎn)品成本

• 針對誤解展開根因分析

• 通過研發(fā)構(gòu)筑成本差異化優(yōu)勢

中國絕大多數(shù)企業(yè)尤其是制造型企業(yè)，都十分看重產(chǎn)品成本。

然而，部分企業(yè)卻經(jīng)常把產(chǎn)品的制造成本和產(chǎn)品的端到端（End To End）成本混淆。

通常來說，產(chǎn)品制造的成本包括以下要素：

而產(chǎn)品的端到端成本則包括更廣泛的設(shè)計和開發(fā)成本、質(zhì)量控制成本、銷售和市場推廣成本等重要環(huán)節(jié)。

一般來說，企業(yè)容易存在以下幾點(diǎn)錯誤認(rèn)識：

企業(yè)可能過分關(guān)注直接的制造成本，而忽視了產(chǎn)品從設(shè)計到交付客戶手中的整個價值鏈中的其他成本，如設(shè)計、研發(fā)、市場營銷、銷售、物流、客戶服務(wù)等。

比如新能源行業(yè)的某些企業(yè)，經(jīng)常接到大客戶訂單，所以按照客戶項(xiàng)目訂單嚴(yán)格控制每一單的制造成本就成為一種標(biāo)準(zhǔn)動作。

 ?  一方面，面對不同的客戶項(xiàng)目要求，定制化開發(fā)產(chǎn)品成為研發(fā)習(xí)慣；

 ?  另一方面，對同一個部件，由于來自不同項(xiàng)目的客戶需求不同，就需要每個項(xiàng)目對同個部件不斷展開從設(shè)計、研發(fā)、交付服務(wù)，到后期運(yùn)維的全開發(fā)維護(hù)流程。

從單個項(xiàng)目的角度看，每個部件的制造成本確實(shí)按照客戶的項(xiàng)目要求壓縮到了較低的程度。

然而，從整體項(xiàng)目和產(chǎn)品交付的角度看，不同項(xiàng)目之間相同的部件由于客戶細(xì)節(jié)要求不同，一再重復(fù)造輪子，導(dǎo)致每個項(xiàng)目的開發(fā)過程都存在較多浪費(fèi)。

企業(yè)可能會專注于降低某一項(xiàng)成本，如直接材料成本，而忽視了其他成本要素的優(yōu)化。

比如安裝成本、使用成本、維護(hù)成本等，這可能導(dǎo)致整體成本并未有效降低反而提高了。

在計算產(chǎn)品成本時，企業(yè)可能會錯誤地分配間接成本，導(dǎo)致產(chǎn)品成本計算不準(zhǔn)確，影響定價策略和盈利能力。

成本分配不當(dāng)就像是給一群不同體重的人分配同樣重量的背包。

輕體重的人可能會因?yàn)楸嘲囟y以行走，而重體重的人則會覺得背包太輕，沒有充分利用他們的承載能力。

正確的做法是根據(jù)每個人的體重和承載能力來分配背包的重量，以確保每個人都能高效舒適地前進(jìn)。

一個公司的不同產(chǎn)品線或者不同產(chǎn)品組合也容易出現(xiàn)類似的成本分配不當(dāng)?shù)那闆r導(dǎo)致錯誤的利潤估算結(jié)果。

企業(yè)可能沒有實(shí)施全面的成本管理系統(tǒng)來監(jiān)控整個生產(chǎn)過程和供應(yīng)鏈成本，片面追求局部最優(yōu)的成本管理很可能導(dǎo)致整體成本反而是上升的。

將產(chǎn)品的制造成本等同于產(chǎn)品的總成本是一種較為常見的錯誤認(rèn)識。

這種觀念忽略了產(chǎn)品從設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、服務(wù)等整個生命周期中所涉及的其他成本。

這種錯誤認(rèn)識可能導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生以下問題：

究其原因，打開企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀，我們可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒有引入IPD（Integrated Product Development-集成產(chǎn)品開發(fā)），或者就是沒有真正用好IPD。

面對產(chǎn)品的降成本訴求，各個功能部門仍然在自己的“一段式”內(nèi)展開降本工作。

可以想象，結(jié)果必然是不甚理想：產(chǎn)品線整體利潤率逐年下滑，主力產(chǎn)品在市場上缺乏成本競爭力，公司的商業(yè)運(yùn)營逐步走向下坡路……

如果基于IPD產(chǎn)品研發(fā)流程從端到端的視角來分析降成本工作，就會發(fā)現(xiàn)背后的根本原因更加清晰：

采購部門以價格采購為導(dǎo)向，單純以降低單價為目標(biāo)；

研發(fā)部門聚焦產(chǎn)品競爭力，很少關(guān)注新產(chǎn)品需要不斷引入新器件和新型號的物料，這也在無形之中增加了降低成本的難度；

制造部門常常埋頭解決生產(chǎn)線工藝和品質(zhì)問題以降低成本，很少考慮去梳理與研發(fā)的協(xié)同運(yùn)作......

各部門各自為政，沒有把成本作為產(chǎn)品競爭力，也沒有從每個研發(fā)流程的角度去分解和落實(shí)成本目標(biāo)，從而出現(xiàn)：

單看每個環(huán)節(jié)，都做了很多降本努力；但從整體情況看，產(chǎn)品的成本依然沒有市場競爭力。

產(chǎn)品開發(fā)沒有與技術(shù)開發(fā)有效分離和管理，導(dǎo)致技術(shù)開發(fā)的成果不成熟，就匆匆導(dǎo)入產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果反而是產(chǎn)品質(zhì)量問題多，生產(chǎn)線上良品率低，制造成本不斷攀升。

那么，如何改進(jìn)一個產(chǎn)品的端到端整體成本呢？

通過IPD的優(yōu)秀實(shí)踐可以很好地解決這個問題。

IPD是一種跨學(xué)科的產(chǎn)品開發(fā)方法，它強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)品概念階段開始就整合不同部門的知識和資源，以便更有效地管理產(chǎn)品的整個生命周期。

通過IPD，企業(yè)可以糾正產(chǎn)品制造成本和端到端成本之間的錯誤認(rèn)識，采取措施來解決產(chǎn)品端到端成本的問題，進(jìn)而幫助企業(yè)有效降低產(chǎn)品端到端成本，持續(xù)構(gòu)筑成本競爭力優(yōu)勢。

以下是IPD研發(fā)管理針對以上根本原因的成本優(yōu)化優(yōu)秀實(shí)踐：

組建包括設(shè)計、工程、采購、制造、財務(wù)、銷售和市場營銷等部門的團(tuán)隊(duì)，以確保所有利益相關(guān)者的參與和協(xié)作。

無論P(yáng)DT還是SPDT跨部門團(tuán)隊(duì)，都圍繞產(chǎn)品的商業(yè)成功為中心，成本競爭力必然也是一個關(guān)鍵產(chǎn)品目標(biāo)。

通過IPD流程來拉通各部門實(shí)現(xiàn)協(xié)同降成本，才是真正的端到端降成本活動，做到落實(shí)處，出實(shí)效。

設(shè)定明確的成本目標(biāo)，并在產(chǎn)品開發(fā)過程中持續(xù)跟蹤和管理成本，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

圍繞產(chǎn)品的整體降成本目標(biāo)，在IPD的每一個研發(fā)階段進(jìn)行成本目標(biāo)分解并且逐一閉環(huán)落實(shí)，從而確保整體降低成本目標(biāo)在每一個開發(fā)階段都是可視、可控、可跟蹤落地的。

采用并行工程方法，同時進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和前沿不成熟技術(shù)的研究，然后及時將技術(shù)開發(fā)的成果匹配導(dǎo)入到產(chǎn)品開發(fā)中，從而提升產(chǎn)品開發(fā)上市的速度和質(zhì)量，有效降低產(chǎn)品的端到端成本。

目前，傳世智慧IPD產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)已輔導(dǎo)了多家業(yè)界知名的制造業(yè)龍頭，幫助企業(yè)分析主要的成本問題，展開了全面診斷，提出了端到端改進(jìn)建議并通過IPD研發(fā)管理變革來推動落地，圍繞端到端成本構(gòu)筑從組織、流程到業(yè)務(wù)的成本競爭能力并持續(xù)提升，在各個企業(yè)均取得一定成效，獲得企業(yè)管理層和員工的一致認(rèn)可。