隨著全球化進(jìn)程的加快，供應(yīng)鏈變得越來越復(fù)雜，詢價(jià)、下單、催貨的傳統(tǒng)鏈?zhǔn)侥Ｊ揭呀?jīng)不能滿足企業(yè)對(duì)成本和效率的要求，采購管理逐步邁向網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化和智能化發(fā)展。

采購已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略布局與實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

從創(chuàng)造價(jià)值的角度出發(fā)，采購部門可以從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模苯迂暙I(xiàn)利潤。

比如某企業(yè)做出了100w的營業(yè)額，減去各種成本，最后的凈利潤可能是20w。

而就算企業(yè)今年沒有賺錢，但采購?fù)ㄟ^管理提升，少花20萬元，也是相當(dāng)于為企業(yè)獲得了20萬元的凈利潤，與公司做了100萬元營收的價(jià)值相同。

企業(yè)在采購中每一分錢的節(jié)約都會(huì)直接轉(zhuǎn)化成一分錢的利潤。

因此，節(jié)約是100%的凈利潤。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，不能只是停留在小作坊式的思維。

采購部門不再只是一個(gè)“會(huì)花錢”的部門，更是一個(gè)“會(huì)省錢”的利潤貢獻(xiàn)部門。

而要想讓采購給企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，就需要從企業(yè)層面制定采購戰(zhàn)略目標(biāo)以及相應(yīng)的采購戰(zhàn)略，比如集中認(rèn)證、分散采購，采購的快速?zèng)Q策機(jī)制，以及與合適的供應(yīng)商戰(zhàn)略合作等。

特別在當(dāng)今新型經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展進(jìn)程中，企業(yè)供應(yīng)安全不僅要試圖避免內(nèi)部的不穩(wěn)定性（如腐敗、系統(tǒng)崩潰等），更面臨著外部諸多不確定性挑戰(zhàn)（如疫情、貿(mào)易摩擦等）。

古人說，“上兵伐謀”。面對(duì)充滿不確定性的市場環(huán)境，企業(yè)采購部門需要從被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)轉(zhuǎn)身到主動(dòng)謀劃，在問題發(fā)生之前未雨綢繆、心中有數(shù)，在問題發(fā)生之時(shí)見招拆招、分散應(yīng)對(duì)，從而做到“手中有糧，心中不慌”。

復(fù)雜的供應(yīng)安全需要謹(jǐn)慎地管理，再小的風(fēng)險(xiǎn)也能給企業(yè)“致命一擊”。

采購部門必須具備風(fēng)險(xiǎn)洞察能力，提前布局防范，才能在危機(jī)面前做到“人無我有”。

積極監(jiān)控變幻莫測的供應(yīng)市場，果斷協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，靈活匹配一線需求和改造上游供應(yīng)鏈......這都需要企業(yè)站在戰(zhàn)略高度上，及時(shí)給予支撐。

如今的競爭環(huán)境，已經(jīng)從產(chǎn)品的競爭，轉(zhuǎn)為商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，只有在產(chǎn)業(yè)鏈上不斷延伸、補(bǔ)齊，才能在競爭中獲得更多優(yōu)勢。

因此，企業(yè)的視野不僅要落在客戶，更要關(guān)注客戶的客戶；采購部門不僅要瞄準(zhǔn)供應(yīng)商，更要留意供應(yīng)商的供應(yīng)商。

而作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的重要一環(huán)，只有將采購納入到企業(yè)的戰(zhàn)略制定中，才能確保戰(zhàn)略的高質(zhì)量執(zhí)行以及價(jià)值創(chuàng)造的最大化。

戰(zhàn)略和策略的有機(jī)銜接，我們可以通過以下圖示有所了解，其中品類策略是核心和基礎(chǔ)。

品類采購策略，指的就是為了實(shí)現(xiàn)該品類采購目標(biāo)，根據(jù)該品類外部市場行情和客戶對(duì)該品類的需求，通過預(yù)見性判斷，面對(duì)未來制定的該品類的采購行動(dòng)方案。

品類采購策略向上對(duì)齊采購戰(zhàn)略，向下指導(dǎo)具體的采購行動(dòng)方案，因此說品類策略是承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

• 很多企業(yè)認(rèn)識(shí)不到品類策略的重要性，認(rèn)為沒有做這個(gè)還不是一樣把東西都買回來了，何必還要費(fèi)時(shí)費(fèi)力地做這個(gè)？

  
  

• 又或者是把品類策略當(dāng)成藥到病除的靈丹妙藥，希望通過品類策略一下子就能解決降本增效的目標(biāo)。

  
  

• 甚至有的企業(yè)認(rèn)為寫好品類策略，只需套用模板即可，最終各品類策略寫得千篇一律......

我們可以通過一個(gè)比喻來更好地理解：品類策略就像是吃營養(yǎng)餐一樣。

很多人憑借經(jīng)驗(yàn)也可以實(shí)現(xiàn)減脂減重，達(dá)到身體健康的目標(biāo)，但這種經(jīng)驗(yàn)缺乏專業(yè)性、科學(xué)性和系統(tǒng)性，而具備專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的營養(yǎng)師制定出的營養(yǎng)餐可以結(jié)合人體內(nèi)在需要，將健康目標(biāo)等分步驟、分階段地通過調(diào)配營養(yǎng)餐逐步實(shí)現(xiàn)。

因此，品類策略既是管理方法、手段，也是能提升采購綜合能力的工具。

通過長期持續(xù)規(guī)范地組織品類策略的擬制、評(píng)審、實(shí)施，不僅可以指導(dǎo)未來采購半年/一年/三至五年的關(guān)鍵工作內(nèi)容，同時(shí)使業(yè)務(wù)規(guī)范化、專業(yè)化，提升采購團(tuán)隊(duì)的綜合能力，如戰(zhàn)略思維、綜合分析、協(xié)調(diào)溝通、總結(jié)匯報(bào)等。

首先需要將采購的物料進(jìn)行定義，劃分品類，針對(duì)各品類深入分析特征、價(jià)值、趨勢，制訂合理采購策略，最終實(shí)現(xiàn)品類價(jià)值（TOC、風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品貢獻(xiàn)與創(chuàng)新）。

比如，類似的行業(yè)、類似的供應(yīng)商、類似的生產(chǎn)流程、類似的市場用途、類似的技術(shù)特征、能采用類似采購方法。

在品類采購策略的過程中，首先要明確終極目標(biāo)，分解階段目標(biāo)，其次進(jìn)行差距分析、市場洞察，識(shí)別業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，最后再落地執(zhí)行，共同制定并實(shí)施措施、方案、及計(jì)劃，適時(shí)回顧，及時(shí)調(diào)整。

品類采購策略是整個(gè)公司在該品類的策略，需要拉通產(chǎn)品策略、市場策略等等，與這些策略的制定團(tuán)隊(duì)緊密配合協(xié)同對(duì)齊，共同制定品類采購策略和產(chǎn)品采購策略，避免產(chǎn)生沖突，如有沖突最終通過上升決策解決。

需要特別注意的是，可以通過高層進(jìn)行策略拉通。除了正確的策略溝通渠道，內(nèi)部的高層匯報(bào)和與供應(yīng)商的高層會(huì)談，也是策略拉通的有效途徑。

策略的制定/拉通需要融入到日常業(yè)務(wù)運(yùn)作中。

品類采購策略制定主要包括六大步驟：組建團(tuán)隊(duì)、行業(yè)分析、需求分析及目標(biāo)制定、策略制定和分解、策略實(shí)施與監(jiān)控和策略review與優(yōu)化。

第一，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組建和明確分工，把相關(guān)業(yè)務(wù)部門代表納入品類策略制訂團(tuán)隊(duì)，含規(guī)劃/架構(gòu)部長、成本部長、TMG、CTO、PEP、PET、SCE等，制訂詳細(xì)計(jì)劃。

第二，進(jìn)行行業(yè)分析，包括行業(yè)宏觀環(huán)境了解、行業(yè)技術(shù)和供需趨勢、公司產(chǎn)品發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)鏈上下游分析、友商情況分析、采購品類資源布局等。

通過找出共性問題，對(duì)外部環(huán)節(jié)進(jìn)行深度剖析（PESTEL模型/波特五力分析法等），識(shí)別自身差距和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。

其中，供需關(guān)系是重要的分析內(nèi)容，是制定采購策略的重要支撐。

第三，基于差距分析結(jié)果，當(dāng)前業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，和產(chǎn)品線中長期業(yè)務(wù)需求，進(jìn)行目標(biāo)制定，并總結(jié)歸納出短、中、長期目標(biāo)。

同時(shí)，進(jìn)行資源布局，包括對(duì)手布局、梯度布局（按照供應(yīng)商層級(jí)或成本梯度）等。

為防止太少不能構(gòu)成有效競爭，太多可能造成底層原材料重合，影響競爭態(tài)勢，建議采用適度過剩的原則，競爭廠家一般3~4家為宜。

第四，匹配品類業(yè)務(wù)需求，通過系統(tǒng)分析，挖掘出品類價(jià)值控制點(diǎn)、技術(shù)斷裂點(diǎn)、降成本機(jī)會(huì)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，尋求最佳資源組合和成本組合，與業(yè)務(wù)部門共同制定有針對(duì)性的全球/區(qū)域品類策略，獲取品類相對(duì)競爭優(yōu)勢（商務(wù)、交付、質(zhì)量、響應(yīng)等），支撐產(chǎn)品線的競爭力。

制定策略的過程中，前瞻性極為重要，必須思考未來3~5年的需求，而不僅僅看眼前，要始終關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)與連續(xù)性，制定出應(yīng)對(duì)措施。

第五，按照分層分級(jí)授權(quán)原則，品類采購策略由采購決策組織進(jìn)行決策、批準(zhǔn)。

進(jìn)入執(zhí)行階段，降本、質(zhì)量提升、交付、供應(yīng)商引入、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商資源池建設(shè)、新物料/新項(xiàng)目選型等所有采購業(yè)務(wù)，均嚴(yán)格遵循品類采購策略規(guī)定的策略、完成時(shí)間、責(zé)任人執(zhí)行。

部門ST例會(huì)例行監(jiān)控品類采購策略執(zhí)行進(jìn)展，對(duì)策略執(zhí)行偏差進(jìn)行糾正；

專人例行（月度）對(duì)品類策略中各類策略、重點(diǎn)工作實(shí)施情況進(jìn)行檢查；

品類采購策略總體執(zhí)行情況總結(jié)，在下期策略進(jìn)行審視、回顧、優(yōu)化。

做到“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”，讓團(tuán)隊(duì)成員之間達(dá)成“背靠背”的關(guān)系，勁往一處使。

第六，每半年回顧采購策略，風(fēng)險(xiǎn)判別的全面性、供需關(guān)系的合理性、是否實(shí)現(xiàn)相對(duì)競爭優(yōu)勢，進(jìn)行關(guān)鍵事件回溯，通過流程、IT等各類管理工具(SRM、PBC、工作計(jì)劃等)落地、跟蹤、閉環(huán)，年底是擬寫品類策略的最佳時(shí)機(jī)。

戰(zhàn)略、策略好像指揮棒，而真正要演奏出和諧美妙的樂曲，還需要樂隊(duì)整體的運(yùn)作，具備全面、準(zhǔn)確跟隨指揮的協(xié)調(diào)能力，這就需要采購構(gòu)建一套全面清晰的業(yè)務(wù)體系。

愿景描述采購體系想要實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo)，類似一個(gè)人要想清楚自己要成為什么樣的人，是活潑開朗還是優(yōu)雅文靜？不同的愿景下企業(yè)要選擇的戰(zhàn)略、策略等都會(huì)有所不同，對(duì)應(yīng)到采購體系就是理念、原則和基本策略，集中還是分散認(rèn)證管理？獨(dú)家還是多家策略？

業(yè)務(wù)架構(gòu)是支撐愿景實(shí)現(xiàn)的骨架，作為指導(dǎo)具體運(yùn)作體系如何設(shè)置的理論依據(jù)，比如組織設(shè)置、指標(biāo)設(shè)定、流程的具體設(shè)計(jì)等。

對(duì)于采購體系建設(shè)，內(nèi)控占據(jù)重要的位置，這是采購業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定的。

采購和銷售是一體兩面，需要具備一定的創(chuàng)新、靈活性，需要有一定的目標(biāo)導(dǎo)向，需要在大量的對(duì)外管理過程中做到有理有利有節(jié)，同時(shí)作為供應(yīng)體系中的重要部分，需要嚴(yán)謹(jǐn)、受控、有條不紊……

在這過程中，內(nèi)控管理就發(fā)揮了重要作用，通過內(nèi)控管理使整體采購體系收放自如，敏而不亂。

采購業(yè)務(wù)體系中，采購的運(yùn)作規(guī)劃本身就是一個(gè)組成部分，通過這部分的運(yùn)作設(shè)計(jì)出一系列的日常運(yùn)作機(jī)制，將戰(zhàn)略、策略、具體業(yè)務(wù)執(zhí)行等進(jìn)行有效串聯(lián)，明確什么時(shí)候做，怎么做，做什么等，并在設(shè)計(jì)中形成閉環(huán)，具備自我更新優(yōu)化的能力，從而形成有機(jī)整體。