改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)取得了長足的進(jìn)步，不僅成為了世界奇跡，也重塑了世界經(jīng)濟(jì)格局。

40多年間，中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了增長方式的轉(zhuǎn)變，比如從“粗放型發(fā)展”過渡到“精細(xì)化發(fā)展”，從前期依賴人口、資源、政策等基礎(chǔ)紅利開始轉(zhuǎn)向商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)生態(tài)重構(gòu)驅(qū)動(dòng)下的高質(zhì)量發(fā)展。

在一次次的市場(chǎng)競(jìng)爭與轉(zhuǎn)向抉擇中，一大批具有國際競(jìng)爭力的中國企業(yè)蓬勃興起，并展現(xiàn)出了強(qiáng)大的潛力和韌性。

1996年，中國進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)只有2家。2022年，中國進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的數(shù)量達(dá)到了145家，美國124家。

我大膽預(yù)測(cè)并且期待，在2035年以前，中國進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)將達(dá)到200家。

1996-2022年中美世界500強(qiáng)企業(yè)數(shù)量（單位：家）

數(shù)據(jù)來源：《財(cái)富》雜志

這些優(yōu)秀企業(yè)的成就顯而易見，也為我們帶來了新的思考：成為一家世界級(jí)企業(yè)，需要具備哪些成功要素？

每一家世界級(jí)的企業(yè)都有相似的成功基因和各自偉大的夢(mèng)想，比如中國的華為和美國的特斯拉。

華為希望將數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界；而特斯拉是希望加速全球可持續(xù)能源的轉(zhuǎn)變。

作為企業(yè)的掌舵者，企業(yè)家的精神是“船”的堅(jiān)實(shí)底座，企業(yè)初心決定了“船頭”前進(jìn)的方向。

瞬息萬變的市場(chǎng)總是充滿了誘惑和陷阱，在風(fēng)險(xiǎn)與不確定性之中，我們必須始終堅(jiān)守和傳承企業(yè)家精神及企業(yè)初心，才能建立起世界一流的企業(yè)。

除了企業(yè)家的奮力牽引以外，一家企業(yè)要想長期穩(wěn)定地發(fā)展，還要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展愿景，通過戰(zhàn)略意圖強(qiáng)化自我驅(qū)動(dòng)。

華為、特斯拉在戰(zhàn)略的思考、商業(yè)模式的升級(jí)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的改變、產(chǎn)業(yè)生態(tài)的打造上，都有著極大的領(lǐng)先。

華為經(jīng)過了30多年的快速成長，從一家非常的弱小的企業(yè)，發(fā)展成為一家真正的全球化企業(yè)，其中就離不開戰(zhàn)略的確定性。

我有幸在1997年1月加入華為，參與了國內(nèi)及全球市場(chǎng)的建設(shè)。作為全球第一大通信設(shè)備制造商，華為早在1996年就開始了國際化拓展，確定了全球化戰(zhàn)略，服務(wù)范圍目前已覆蓋世界各地。

無論是亞馬遜叢林，還是南極、西伯利亞，都能看到華為的服務(wù)。

圖片來源：傳世智庫

另一家是美國的特斯拉?！栋Ｂ　ゑR斯克傳》于9月份在中國出版后，吸引了無數(shù)的企業(yè)家的關(guān)注。

在書中，我們看到了馬斯克的偉大創(chuàng)舉，從電動(dòng)車、腦機(jī)互聯(lián)、Space X火箭技術(shù)到機(jī)器人等，我們逐漸看到了他的企業(yè)家精神和企業(yè)初心，看到了他“改變世界，為全球人類服務(wù)”的戰(zhàn)略意圖。當(dāng)然，不少企業(yè)家也有同樣的想法。

馬斯克曾經(jīng)說過：“第一步是要確定：一切皆有可能，那么概率就會(huì)發(fā)生?！?/strong>

只要長期保持企業(yè)家精神和企業(yè)初心，堅(jiān)守戰(zhàn)略的確定性，相信這些企業(yè)家的夢(mèng)想也一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

另外，我們還要向世界級(jí)的企業(yè)學(xué)習(xí)如何跨越周期，比如政策、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、世界變遷等的各個(gè)周期。

目前，我們就正處于一個(gè)周期的低谷及另一個(gè)周期的起步階段，我們需要正視世界的不確定性，只有跨越它，企業(yè)才能得到成長。

華為任總曾經(jīng)說過：“沒有退路就是勝利之路，除了勝利我們無路可退！”

近年來，在國際貿(mào)易摩擦、戰(zhàn)爭、疫情等多種因素的沖擊下，全球經(jīng)濟(jì)的不確定性持續(xù)加劇。

要想在危機(jī)中尋求自救謀出路，中國的企業(yè)必須像美國、日本、德國的企業(yè)一樣，不斷提升自主創(chuàng)新能力，加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭力，倒逼業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式、運(yùn)營管理模式以及工作模式的創(chuàng)新升級(jí)，以自身的確定性去應(yīng)對(duì)外界的不確定性。

因此，我認(rèn)為，世界級(jí)企業(yè)成功的三大關(guān)鍵要素包括企業(yè)家精神及企業(yè)初心的傳承，戰(zhàn)略的確定性，以及堅(jiān)持長期主義。

企業(yè)需要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，持續(xù)進(jìn)化組織形態(tài)、管理體制和運(yùn)行機(jī)制，保障生產(chǎn)要素的合理投入，構(gòu)建能夠?qū)崿F(xiàn)自我突破的能力結(jié)構(gòu)，才能始終保持企業(yè)的核心競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

為了支撐企業(yè)初心和戰(zhàn)略意圖的落地，企業(yè)首先要明確設(shè)置好客戶、業(yè)務(wù)、組織、人才各方面的結(jié)構(gòu)設(shè)置，定義各個(gè)部門的責(zé)、權(quán)、利以及相互之間的關(guān)系。

就像一棟大廈要想蓋得又高又穩(wěn)，就得先打牢地基，扎穩(wěn)鋼筋。

結(jié)構(gòu)決定了運(yùn)作，運(yùn)作決定了效果。結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是確定其內(nèi)部各部分之間的關(guān)系和組織方式，這種關(guān)系和組織方式?jīng)Q定了結(jié)構(gòu)的功能和性能。

只有結(jié)構(gòu)設(shè)置合理了，企業(yè)才能提高工作效率和協(xié)作水平，更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)結(jié)構(gòu)也存在著生命周期管理，是一個(gè)可以調(diào)整和迭代的動(dòng)態(tài)發(fā)展過程。

每一個(gè)企業(yè)在從10億跨向50億，從100億跨向1000億的過程中，其結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生重大變化。

高層建筑并不是低層建筑的簡單累積。就像一個(gè)10層高的大樓和一個(gè)50層高的大樓，它們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是不一樣的。

此外，外部環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)在發(fā)展方向的調(diào)整必然也會(huì)要求企業(yè)結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性的改變。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，必須敢于突破傳統(tǒng)思維的禁錮，積極應(yīng)變、主動(dòng)求變，進(jìn)行業(yè)務(wù)、組織、人才上的優(yōu)化改革，才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，就容易遇到瓶頸，比如業(yè)務(wù)上會(huì)面臨升級(jí)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)、組織結(jié)構(gòu)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的腳步、員工容易陷入惰性等等。

企業(yè)要從現(xiàn)在走向未來，實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略意圖，就要敢于改變，找到現(xiàn)在和未來之間的差距。

當(dāng)過去的經(jīng)驗(yàn)不再有效，我們就必須破釜沉舟，以更高的站位、更大的格局、更寬的視野來審視外部環(huán)境和自身處境，鼓起勇氣決斷，作出相應(yīng)的調(diào)整。

企業(yè)通過引進(jìn)咨詢公司的變革，幫助自身破解“當(dāng)局者迷”的可怕盲區(qū)，應(yīng)用科學(xué)的方法對(duì)自身進(jìn)行診斷、評(píng)估、找出問題、分析根因、提出解決方案和監(jiān)督執(zhí)行，打破自身思維上的慣性、權(quán)力上的韌性、行動(dòng)上的惰性，基于戰(zhàn)略愿景構(gòu)建從現(xiàn)在到未來的路徑和能力，形成長期發(fā)展的動(dòng)力，達(dá)到實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的最終目的。

管理熵是一個(gè)衡量管理或企業(yè)系統(tǒng)的能量做功狀態(tài)、序度和效率的非線性態(tài)函數(shù)。

指一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)或者一個(gè)管理系統(tǒng)，在封閉的條件下，管理熵不斷增加，所有的管理政策、管理技術(shù)、企業(yè)文化、人力資源等都逐漸失去它的功效或者能量，使企業(yè)走向無序和衰亡系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

雖然我們無法阻止企業(yè)逐漸壯大過程中的熵增發(fā)展規(guī)律，但我們可以充分發(fā)揮企業(yè)的自主能動(dòng)性，通過有組織的變革，找到企業(yè)熵增的根因和對(duì)抗熵增的活力因子，通過重塑文化與價(jià)值觀、改變價(jià)值分配政策、改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、重構(gòu)開放性組織、利用新技術(shù)提升效率......為企業(yè)納入新能量，讓組織重新走向有序和發(fā)展，構(gòu)建企業(yè)的自我循環(huán)和自我修正的力量。

就像一個(gè)人如果生病發(fā)燒了，光靠自身的免疫力來療愈可能有點(diǎn)困難，但如果結(jié)合醫(yī)生的開藥治療，他很快就能恢復(fù)健康。

同時(shí)，我們還要用規(guī)則的確定性去把控人的不確定性。

每個(gè)人或組織都在畫圓，但如果沒有標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和工具，畫出來的圓大小都不一樣。

如果我們給每個(gè)人發(fā)一個(gè)統(tǒng)一的圓規(guī)，并明確給出要求：要畫一個(gè)10cm的圓。

每個(gè)人或組織都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，我們就能得到很多統(tǒng)一大小的10cm的圓，既不必再花費(fèi)過多的人員來監(jiān)督、檢查，同時(shí)也減少了試錯(cuò)成本。

因此，企業(yè)要善用工具、善用方法、善用技術(shù)來提高組織效率，通過有組織地變革，把重復(fù)的、確定性的、高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，用簡單的規(guī)則與流程來管理并實(shí)現(xiàn)自動(dòng)運(yùn)行。

最后，我們來思考一下：一個(gè)只要求自己得60分的人，和一個(gè)要求自己得100分的人有何區(qū)別？兩種不同的人，他們的成就、價(jià)值、回報(bào)一樣嗎？

很多人在組織里面有認(rèn)為自己做60分就夠了，而有的人會(huì)要求自己要做到80分、90分，甚至是100分。

當(dāng)不同分?jǐn)?shù)的人組成了一個(gè)個(gè)不同的組織，并朝著一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)來協(xié)同配合時(shí)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然單人的分?jǐn)?shù)相差不大，但當(dāng)他們分?jǐn)?shù)相乘之后，表現(xiàn)出的組織效率差距卻是令人咂舌的。

因此，在變革的時(shí)候，每一個(gè)組織在自己工作崗位上都要100%地完成自己的職責(zé)，當(dāng)個(gè)人有5%的能力提升，有可能這個(gè)組織的效率就會(huì)提高20%。

組織里每個(gè)人的共同意圖和意志造就了組織的效率高低。

有效的組織變革就是要讓每個(gè)人都拿100到120分，從提升個(gè)人能力到整個(gè)組織能力的提升。

企業(yè)要不斷提高干部和高管認(rèn)知事物的格局、高度、視野，并拉平干部和普通員工的認(rèn)知。只有這樣，企業(yè)的活力才能表現(xiàn)出強(qiáng)勁的勢(shì)頭。