首先，我們需要認(rèn)識產(chǎn)品開發(fā)的核心理念，基于核心理念建設(shè)流程。

產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，通過聚焦價值市場機會，實現(xiàn)從機會到商業(yè)變現(xiàn)。

為了實現(xiàn)從依賴個人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，我們必須進行流程體系建設(shè)，比如引進IPD(Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā))。

IPD是基于市場和客戶需求驅(qū)動的集成產(chǎn)品開發(fā)流程管理體系。

通過跨部門團隊協(xié)作，科學(xué)地管理產(chǎn)品開發(fā)的過程，使產(chǎn)品開發(fā)更加瞄準(zhǔn)客戶需求，加快市場反應(yīng)速度，縮短開發(fā)周期，減少報廢項目，減少開發(fā)成本，以實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的可控和透明。

很多企業(yè)在設(shè)置流程的時候沒有很好地定義和聯(lián)接產(chǎn)品開發(fā)的各階段，有些活動在不適合的時候啟動，導(dǎo)致返工和項目進度延遲，在系統(tǒng)概念設(shè)計階段沒有充分考慮整個系統(tǒng)的性能和容量，導(dǎo)致后來為解決這些問題，頻繁地對產(chǎn)品進行重新設(shè)計。

IPD流程是分階段的、各階段間用門檻分開的結(jié)構(gòu)化流程。

在市場需求與技術(shù)引領(lǐng)的雙輪驅(qū)動下，企業(yè)可采取結(jié)構(gòu)化分層分級流程管理，從技術(shù)線和產(chǎn)品線兩條線出發(fā)，設(shè)立流程性組織，每個團隊都對自己的業(yè)務(wù)成敗負(fù)責(zé)，既相關(guān)聯(lián)又有獨立性。

因此，建設(shè)流程型組織十分重要。

通過流程型組織建設(shè)，把不同的職能統(tǒng)一起來，讓大家瞄準(zhǔn)共同目標(biāo)，把各職能部門代表在產(chǎn)品開發(fā)中的動作拉齊，解決職能部門之間的協(xié)作不暢的問題。

同時，流程型組織結(jié)構(gòu)能夠使業(yè)務(wù)流程依據(jù)市場的變化而靈活調(diào)整，企業(yè)與市場生態(tài)的契合度加強。

流程組織結(jié)構(gòu)在使分散的市場需求得以滿足的同時，也讓更多價值創(chuàng)造者體現(xiàn)出了價值，為企業(yè)帶來了新的生命力。

只有始終保持做正確的事（需求管理和管理市場）、正確地做事（產(chǎn)品開發(fā)）和做別人做不了的事（形成技術(shù)壁壘），企業(yè)才能持續(xù)地推出有競爭力的產(chǎn)品。

產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是研發(fā)部門的事，是全公司的事，需要企業(yè)所有的職能部門都參與進來。

但絕大部分中國組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運作上職能化特征明顯，部門各自為政。

由于“部門墻”的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難，一些企業(yè)采用了矩陣式結(jié)構(gòu)，但部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有緩解多少。

多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)項目組也主要是研發(fā)成員，只有研發(fā)對產(chǎn)品開發(fā)的成功負(fù)責(zé)，研發(fā)以外的職能部門對產(chǎn)品開發(fā)幾乎沒有任何真正的義務(wù)和承諾。

項目經(jīng)理沒有權(quán)力影響其它功能部門，涉及到跨部門的事情都很難推動。

因此，我們需要跳出本職能的“一畝三分地”，打通端到端流程，關(guān)注企業(yè)整體運營的效果，實現(xiàn)從局部到全局的視角轉(zhuǎn)換? 

脫離了業(yè)務(wù)的流程就是無根之木、無源之水。

我們在規(guī)劃流程、制定流程、管理流程的時候，要理解業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)、成就業(yè)務(wù)，不能只當(dāng)“辦公室指揮官”，而是要下沉到業(yè)務(wù)。

采用跨部門團隊來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，能有效地匹配各職能部門的業(yè)務(wù)需求，縮短開發(fā)周期，降低開發(fā)成本。

在方案設(shè)計時，企業(yè)就開始關(guān)注產(chǎn)品的可生產(chǎn)性、可服務(wù)性、可裝配性、可供應(yīng)性等方面的要求。

開發(fā)團隊?wèi)?yīng)匯集開發(fā)、測試、市場、服務(wù)、財務(wù)、制造、采購、質(zhì)量等功能部門代表及其所屬領(lǐng)域的專業(yè)智慧和資源，通過項目管理方法形成合力，對產(chǎn)品從開發(fā)、測試、生產(chǎn)、上市端到端進行協(xié)同管理，共同對項目的成功負(fù)責(zé)。

只有保持目標(biāo)一致，對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，高效溝通、協(xié)調(diào)、決策和執(zhí)行，進行分層分級授權(quán)和責(zé)權(quán)利相匹配，才能實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)結(jié)果的“共贏”。

產(chǎn)品開發(fā)是作為一項投資來管理的。因此我們要充分掌握階段評審及決策階段的把控權(quán)，避免跨項目決策機制缺失，關(guān)鍵節(jié)點管控流于形式。比如：

沒有合適的流程，企業(yè)無法評估項目是否應(yīng)該終止、產(chǎn)品是否應(yīng)該停止發(fā)布。

在階段評審中，XR(X-Department Review/領(lǐng)域級評審)可以評審相應(yīng)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的產(chǎn)品包需求的完成情況，與TR（Technical Review/技術(shù)評審）評審內(nèi)容允許部分重疊。

比如SR（Solution Responsible/解決方案責(zé)任人）可以評審TR（Technical Review/技術(shù)評審）中可服務(wù)性內(nèi)容、SCR（Supply Chain Review/供應(yīng)領(lǐng)域交付質(zhì)量評審）可評審TR中可供應(yīng)/制造性內(nèi)容。

企業(yè)應(yīng)從本質(zhì)上區(qū)分產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的關(guān)系。技術(shù)是技術(shù)，開發(fā)是開發(fā)，要對兩者實現(xiàn)分離。

提前進行技術(shù)開發(fā)，一方面可以縮短開發(fā)周期，減少過程風(fēng)險；另一方面可以將團隊的注意力都專注在產(chǎn)品開發(fā)上不分心。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的團隊和相應(yīng)的機制保障技術(shù)開發(fā)工作的開展，進行技術(shù)開發(fā)體系的建設(shè)，以實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)的積累和提升。

技術(shù)開發(fā)是對不確定性領(lǐng)域的不斷驗證和創(chuàng)新，可以提升產(chǎn)品的競爭力。而產(chǎn)品開發(fā)是面向市場，立于“多快好省”的基本原則最終呈現(xiàn)的成品。

因此，技術(shù)開發(fā)一般允許失敗，產(chǎn)品開發(fā)一般不允許失敗。

產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)提前識別關(guān)鍵技術(shù)，提前研究實現(xiàn)開發(fā)，以方便直接將技術(shù)的成果遷移到產(chǎn)品項目上，這就要求企業(yè)建立相應(yīng)的技術(shù)體系。

推行產(chǎn)品平臺及進行CBB的建設(shè)有兩條路，一條是根據(jù)需求進行平臺規(guī)劃設(shè)計，另一條是總結(jié)過往技術(shù)成果沉淀經(jīng)驗。

一般來說，經(jīng)過多個項目的長期發(fā)展并進行公共模塊的分析抽取，再形成一個平臺，最后結(jié)合市場的個性化需求，不斷完善平臺的成熟度，是企業(yè)的通常做法。

由于平臺開發(fā)時間較長，需要大量的資源投入，并且在短期之內(nèi)難以見效，因此必須建立起相應(yīng)的激勵辦法，比如通過任職資格牽引和進行補貼等，以鼓勵和激勵平臺的開發(fā)。

從長遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品間的競爭歸根結(jié)底在于基礎(chǔ)平臺的競爭，“厚平臺、薄應(yīng)用”是產(chǎn)品研發(fā)的未來趨勢。

通過平臺化、構(gòu)件化的交付——