在談?wù)擁椖拷?jīng)營時，我們有時候會感到有一定的難度。倒不是說其理論有多復(fù)雜深奧，而是因為對“項目”的理解千人千面，如果不事先框定好，交流起來就難以聚攏在同一頻道上。

因此，我們先統(tǒng)一語境，本文所談?wù)摰捻椖肯薅門o B市場中的客戶項目，項目經(jīng)營也是指針對此類項目所建立的管理體系及開展的關(guān)鍵活動。

標(biāo)桿公司的項目經(jīng)營強調(diào)以客戶為中心，不能只就項目談項目。

項目經(jīng)營是整個公司管理體系中的一個有機組成部分，脫離整體看局部就會導(dǎo)致落地困難。

2013年，標(biāo)桿公司發(fā)布了《項目經(jīng)營管理政策》，作為公司的綱領(lǐng)性文件，這是項目經(jīng)營體系的頂層設(shè)計，規(guī)范明確了項目經(jīng)營的核心、目標(biāo)、項目四算關(guān)鍵原則及項目經(jīng)營核心成員職責(zé)，從政策層面營造項目經(jīng)營的“勢”和“場”。

項目概算以項目為對象，以交付方案、基線、風(fēng)險、假設(shè)等為輸入，是基于完全成本模型的量化分析，既用于支撐銷售決策，也用于支撐方案優(yōu)化（含合同條款改善），提升方案競爭力。

批準(zhǔn)生效的項目概算，就是項目經(jīng)營的初始目標(biāo)。

項目概算不僅包括項目概算量化結(jié)果（損益和現(xiàn)金流），對概算產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險、關(guān)鍵業(yè)務(wù)假設(shè)，項目的銷售決策意見也作為項目概算的重要構(gòu)成。

項目Owner承擔(dān)端到端經(jīng)營管理責(zé)任（售前及售后），管理及使用項目預(yù)算，批準(zhǔn)風(fēng)險準(zhǔn)備金使用申請，達(dá)成項目經(jīng)營目標(biāo)。

項目售前PD的關(guān)鍵經(jīng)營職責(zé)是組織簽訂高質(zhì)量的合同和輸出概算，識別主要風(fēng)險、假設(shè)，并對概算質(zhì)量負(fù)責(zé)。交付項目PD/PM的關(guān)鍵經(jīng)營職責(zé)是基于契約開展高效、低成本、優(yōu)質(zhì)交付，達(dá)成項目經(jīng)營目標(biāo)，并對交付進(jìn)度、質(zhì)量、客戶滿意度等項目目標(biāo)負(fù)責(zé)。

項目CFO、項目PFC（財務(wù)經(jīng)理）作為項目經(jīng)營核心成員，協(xié)助項目Owner和PD/PM開展項目經(jīng)營相關(guān)工作。

PD/PM應(yīng)對項目經(jīng)營過程中的流程遵從與數(shù)據(jù)準(zhǔn)確負(fù)責(zé)；PFC參與項目全生命周期的關(guān)鍵經(jīng)營活動（包括項目的概預(yù)核決環(huán)節(jié)、項目的綜合財經(jīng)解決方案、參加項目計劃的制訂、變更等），有效促進(jìn)項目經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，及時預(yù)警項目潛在風(fēng)險；項目Owner/PD/PM/ PFC共同對項目經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。

在宏觀層面，標(biāo)桿公司明確了要把公司從以職能部門為中心的運作轉(zhuǎn)向以項目為中心的運作。

這一個巨大的轉(zhuǎn)變，意味著職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰χ行?、資源中心，而不再是權(quán)力中心。

標(biāo)桿公司認(rèn)為只有以項目為中心的運作，才能避免大公司職能組織的毛病，才能提高競爭力，使干部快速成長。

在微觀層面，標(biāo)桿公司建立起了以CC3(客戶鐵三角）為核心的項目運作組織，以項目Owner、項目PD/PM和項目CFO/PFC為核心的項目經(jīng)營組織，他們共同對項目經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，但目標(biāo)權(quán)重不同。

另外在合理制衡、有效監(jiān)督的基礎(chǔ)上，對合格的一線項目管理者基于其崗位責(zé)任，充分信任，大膽授權(quán)，項目經(jīng)理在資源的使用權(quán)、人員的考核權(quán)、財務(wù)的權(quán)簽（人權(quán)、事權(quán)、財權(quán)）等方面都承擔(dān)責(zé)任并擁有相應(yīng)的權(quán)力，使責(zé)權(quán)真正對等，使整個組織的運行重心更低。

在項目組與職能部門之間，建立交付資源規(guī)劃管理和資源買賣機制，通過資源計劃互鎖、資源買賣和結(jié)算，來實現(xiàn)項目資源調(diào)度。

讓前方“聽得見炮聲的人呼喚炮火，并承擔(dān)呼喚炮火的成本”，后方支撐平臺響應(yīng)來自項目的炮火呼喚，通過前方拉動、推拉結(jié)合，實現(xiàn)資源的高效配置。

組織機關(guān)職能部門和一線項目組成員混班參加項目管理戰(zhàn)略預(yù)備隊、青訓(xùn)班等項目經(jīng)營管理案例+實戰(zhàn)結(jié)合的系統(tǒng)化培訓(xùn)，培養(yǎng)及選拔項目管理人員，建立起成熟的培養(yǎng)程序、龐大的項目管理干部專家資源池，并通過人員循環(huán)流動任職的方式，把先進(jìn)的方法、高效的能力，傳遞到有需要的一線戰(zhàn)場。

通過持續(xù)地訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合式全員培訓(xùn)，公司上下統(tǒng)一了項目經(jīng)營的理念、方法，發(fā)掘了一批項目經(jīng)營管理的金種子，為各級組織發(fā)揮價值創(chuàng)造了機會，同時也是培養(yǎng)干部、識別干部的實踐基地。

在干部選拔和任用上，強調(diào)其“項目經(jīng)營管理”經(jīng)驗，堅持從優(yōu)秀的項目經(jīng)營團(tuán)隊中選拔干部，把項目經(jīng)營結(jié)果和干部末位淘汰結(jié)合起來，讓優(yōu)秀的項目團(tuán)隊去接管落后的項目團(tuán)隊，使項目的經(jīng)營管理能力不斷提高，通過這種機制，加強了行政主管，特別是中基層主管在項目經(jīng)營管理上的專業(yè)性。

建立基于項目的干部授權(quán)、價值評價與激勵機制，堅持基于項目經(jīng)營全流程結(jié)果的考核、評價與激勵機制，在能力基線建設(shè)完成、項目預(yù)算準(zhǔn)確可信的前提下，在項目層面探索落實獲取分享制激勵機制，對于項目預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)營改善的（如：增加收入、節(jié)約成本），給予項目組額外的獎勵。

通過合理授權(quán)、選拔培養(yǎng)、激勵機制的政策設(shè)計與持續(xù)實踐，使項目經(jīng)營在組織上得到了保障。

項目經(jīng)營在流程設(shè)計上強調(diào)集成，這里集成有兩個方面的含義：一是向外與客戶流程的集成，一是向內(nèi)集成銷售、交付與財經(jīng)管理流程。

向外通過流程集成，提升一線端到端效率，提升客戶體驗，提高交付效率。

向內(nèi)流程集成主要有兩個重要變革點：

一是通過分析項目與規(guī)劃項目流程活動，使交付團(tuán)隊早期介入及合同交底，拉通售前售后，提升合同可交付性、可回款性，使交付方案與概算集成，輸出交付服務(wù)成本，指導(dǎo)交付部分的服務(wù)報價，支撐簽訂高質(zhì)量的銷售合同；

二是通過在主業(yè)務(wù)流程的KCP點上嵌入打點，使“項目四算”作為項目經(jīng)營的關(guān)鍵活動，在項目全生命周期流程中得到尊重和遵循，“概算支撐決策與方案優(yōu)化”“按預(yù)算交付”“風(fēng)險假設(shè)閉環(huán)管理”等關(guān)鍵變革點融入到項目業(yè)務(wù)管理主流程中。

對于一線銷售/交付業(yè)務(wù)而言，各級SDT是項目決策團(tuán)隊。

各級SDT決策時綜合考慮以下因素：項目的戰(zhàn)略意義及競爭性、合理利潤及風(fēng)險可控，在財務(wù)、風(fēng)險和格局中平衡。

對于涉及公司戰(zhàn)略制高點項目，BG SDT以下各級SDT無“主動放棄權(quán)”，項目組應(yīng)對決策信息的真實性與完整性負(fù)責(zé)，避免因故意隱瞞或虛假信息誤導(dǎo)SDT決策，系統(tǒng)部主任承擔(dān)決策結(jié)論落實責(zé)任，各級SDT組長承擔(dān)管理職責(zé)。

進(jìn)一步明確了項目經(jīng)營核心成員在風(fēng)險管理中的職責(zé)，項目方案中必須包含項目風(fēng)險管理方案，所有項目風(fēng)險都進(jìn)入管道管理（在iRisk系統(tǒng)中管理并與概、預(yù)算系統(tǒng)集成），項目風(fēng)險管理方案及風(fēng)險量化評估表是項目各級SDT評審和決策的關(guān)鍵要素之一。

通過項目層面的“一報一會”機制，對項目預(yù)算執(zhí)行定期審視，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)差距和改進(jìn)點，對發(fā)現(xiàn)的問題分析根因，尋找解決措施、形成任務(wù)令，落實到責(zé)任人并跟蹤執(zhí)行，使項目經(jīng)營符合預(yù)期，達(dá)成項目經(jīng)營目標(biāo)。

項目流程內(nèi)控遵循公司統(tǒng)一的內(nèi)控管理體系，定期進(jìn)行CT(遵從性測試）、SACA(半年度流程控制評估），不定期進(jìn)行PR(主動性審視）；另外針對工程交付項目，還會開展工程稽查，對與工程交付相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行端到端的稽查，在交付過程中發(fā)現(xiàn)問題、報告問題，與項目組及業(yè)務(wù)部門共同制訂改進(jìn)計劃，重在及時發(fā)現(xiàn)問題并督促業(yè)務(wù)改進(jìn)。