我相信很多企業(yè)都遇到過這樣的場景：銷售人員歷經千辛萬苦好不容易把項目拿下來，但由于交付出問題，客戶不滿意，導致“爛尾”，甚至不能及時回款。更嚴重的是，客戶關系遭到極大的傷害，后期很難再靠銷售人員拉回來，有些客戶甚至再也不回頭。

在我走訪過的許多企業(yè)中，往往存在著這樣一種現象：這些企業(yè)的經營者會將合同的簽訂視作銷售流程的最終環(huán)節(jié)。因為在簽訂了合同之后，企業(yè)確定了訂單，就可以收到相應的收益，似乎銷售工作告一段落。但事實上，客戶在簽訂合同之后，還需要企業(yè)提供相應的交付以及售后服務，只有在交付結果獲得客戶的認可，客戶支付了全部貨款后，整個銷售流程才算真正結束。而服務工作則需要一直持續(xù)到產品的生命周期結束才徹底結束。

以合同的簽訂作為最終環(huán)節(jié)來實現銷售流程的閉環(huán)，對于企業(yè)自身的發(fā)展也會造成不良影響。忽略產品或服務的后期交付，會造成消費者對企業(yè)的滿意度下降，而在現在這樣一個網絡時代，任何一個影響企業(yè)口碑的評價，都有可能對客戶產生負面影響，導致銷售工作難以為繼。

因此，“鐵三角”銷售體系中的最后一個角色便是交付經理，主要負責的是產品的交付和后期維護。這原本是件并不復雜的事情，交付經理只需按照合同進行契約化交付，然后通過驗收和取得回款，并在此過程中不斷提升客戶滿意度就可以了。

然而世上之事，大多知易行難，交付也不例外。實際上，很多公司在交付的時候，都很難完全按照約定履行合同，因為無論是交付的時間周期也好，還是一些服務承諾也罷，合同中規(guī)定的一些事項壓根兒就難以完成。

原因何在？因為很多公司在項目運作的過程中，往往將交付置于最后環(huán)節(jié)，就是客戶經理和方案經理在千辛萬苦拿下訂單之后，就會將絕大部分精力投入新項目的開發(fā)與新機會點的找尋，而將此前簽下的合同直接甩給后端交付部門，然后就再也不會過問。而后端交付部門由于對項目前期的參與度不夠，不完全了解一線客戶經理對客戶做出了怎樣的承諾，而且這些承諾是否能夠完成，并沒有經過交付部門的確認。

無法完成的承諾，就是對客戶滿意度的傷害。交付中出現不應有的錯誤，或者干脆是交付部門不可能完成的任務，也是一種風險。

曾經有段時間，交付經理在華為公司的地位不算太高，他們往往干活最苦而挨罵最多。由于交付經理在整個項目中沒有多少話語權，這便導致了一系列交付問題。

2003年前后，華為國際市場逐步開展，海外訂單持續(xù)增加，這時候出現大量的貨物漏發(fā)和錯發(fā)的情況。為此，華為還專門成立了一個部門，名字非常有意思，叫作“發(fā)正確的貨部”。是的，你沒看錯，這就是真實存在過的部門名稱！華為曾經在項目交付上存在的問題，由此可見一斑，也因此在客戶心中大大失分。

為了徹底改變華為在項目交付上的形象，華為任總在《將軍是打出來的》一文中疾聲呼吁：“交付一定要提高效率，從本職工作開始改善，提高自身能力。正確理解客戶需求，正確做出合同，正確錄入合同，正確發(fā)貨，正確交付，正確服務，每一個環(huán)節(jié)都很重要?！?/strong>

2005—2006年， 作為在巴基斯坦的首秀，Turnkey項目 1讓華為經歷了慘痛的教訓，付出了昂貴的學費。原因當然是多方面的，單從交付團隊上看，則是因為此前華為沒有承接過任何 Turnkey 項目，不僅沒有成功經驗，甚至連失敗教訓都沒有。因此團隊配備并不完善，就連需要負責基礎土建的土建工程經理、需要外包合作的分包與合作經理和負責財務測算的項目財務等人員都沒有配備。交付部門存在嚴重的先天不足，導致華為對當地站址的獲取、土建、取電、挖溝鋪設光纜、大量物料與勞務采購和合作管理、網絡對接等環(huán)節(jié)“兩眼一抹黑”，就連一條最基本的業(yè)務基線都沒有，完全是從 0開始，結果在經濟上付出了慘痛的代價。

痛定思痛之后，華為開始正式組建 Turnkey部門，拉通了一線當地代表處、地區(qū)部、機關之間的合作和協(xié)同，根據項目級別匹配資源，確保交付能力能夠滿足項目復雜度和管理的需求。尤其是項目交付專家的專業(yè)價值得到了充分的認可和體現，避免了傳統(tǒng)企業(yè)過度依賴管理者的感性決策所帶來的經營風險。

要想真正實現正確交付，絕非嘴上說說這么容易，華為也曾為此付出過巨大代價，當然也取得了一系列經驗和教訓。最重要的一點，便是要求銷售團隊擁有實現契約管理的能力，確保無法完成交付的事情不在合同中體現?；谶@個目標，在“鐵三角”銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象，全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面了解項目的前因后果，并且發(fā)表自己的專業(yè)意見。

那么，交付經理應該具備怎樣的角色認知呢？華為公司在經過深入調研和系統(tǒng)性總結思考之后，為交付經理這個角色總結出了一個 HEROS模型（見圖 2-4）。

在“鐵三角”銷售體系中，交付經理絕不是可有可無的“龍?zhí)住?，而是一個又一個真正的英雄（HEROS）。要想成為一個合格的交付經理，必須扮演好以下五種角色：

1.H（Head）：項目交付團隊的領導者

通過對項目組織的發(fā)展和建設，塑造一支高績效的團隊，踐行公司核心價值觀，遵守契約精神，為客戶創(chuàng)造價值，滿足客戶需求。

2.E（Environment）：交付環(huán)境與氛圍的營造者

負責項目的合規(guī)運營，確保項目交付遵從公司的相關管理制度和規(guī)定，構建良好的交付環(huán)境和氛圍。

3.R（Responsibility）：項目經營、質量和客戶滿意的責任者

嚴格執(zhí)行“按契約交付、按預算執(zhí)行”的基本原則，對項目經營結果的達成負責。

4.O（Operation）：項目執(zhí)行的管理者

對項目重大問題的風險進行決策和管控，對超出項目組管控范圍的風險，需進行及時升級，以規(guī)避風險并進行閉環(huán)管理。

5.S（Strategy&Solution）：項目交付策略/ 方案制訂者

制訂項目交付策略和項目交付方案，并對執(zhí)行進行管理。通過以上五點不難發(fā)現，交付經理在“鐵三角”銷售體系中具有十分重要的作用，其責任和價值不再僅僅是“售后”。如果交付經理的自我認知出現偏差，“鐵三角”歷經千辛萬苦拿到的合同便存在無法交付的風險，輕則簽了又改，改了又簽，將寶貴的時間消耗在流程反復之中；重則延誤貨期和工期，被客戶投訴，不僅自己會受處罰，前期好不容易提高的客戶滿意度也將功虧一簣。

注：Turnkey項目即交鑰匙工程：指從設計、外線和土建施工到設備提供、安裝調試皆已完備，隨時可以使用的一條龍服務。