從管理的角度來說，鐵三角銷售法是面向客戶價值創(chuàng)造的管理模式，但這并不是華為公司的獨門秘籍，西方很多公司都采用了這種整個銷售團隊圍繞客戶業(yè)務需求展開的銷售管理模式。

當然，除了這些憑借自己的經驗和手段探索出屬于自己的鐵三角銷售法的企業(yè)，還有一些公司通過學習標桿企業(yè)的經驗也達成了同樣的效果。

無論是自行研究，還是學習標桿企業(yè)的經驗，這些實打實的案例都說明鐵三角銷售法是可以被復制的。當然，一件事情具備可行性，不一定意味著這件事情容易完成。毋庸置疑，好的銷售模式可以幫助一家公司走向成功。然而，需要提醒大家的是，銷售模式絕非一抓就靈，華為鐵三角銷售法絕不能簡單復制，而是需要大量的前提條件作為鋪墊，才能確保復制的效果。

復制鐵三角銷售法，對企業(yè)來說無異于一次銷售體系的變革。從表面來看，變革的主要對象是針對銷售團隊的組織方式和運作模式，但實際上卻是對銷售人員固有認知的沖擊和重塑。組織方式和運作模式的調整通過一紙文件就可以完成，但團隊協(xié)同作戰(zhàn)思維模式的改變需要長期的管理導向與潛移默化。

2.業(yè)務流程

要復制鐵三角銷售體系，組建企業(yè)自己的鐵三角團隊是必不可少的一個環(huán)節(jié)。鐵三角組織是為實際業(yè)務流程服務的，只有明確了鐵三角銷售體系的業(yè)務流程，并且確定鐵三角團隊應當承擔哪些責任，這些責任又應該由哪些關鍵角色來具體承擔，鐵三角在企業(yè)中才能找到落腳點。

3.組織體系

有了對鐵三角銷售體系具體業(yè)務流程的了解作為基礎，根據(jù)鐵三角團隊的責任和定位，企業(yè)就可以去設計自己的鐵三角團隊并組成相應的各級團隊，負責銷售體系的具體執(zhí)行。

當然，組織基礎的構建離不開人才的支撐。鐵三角銷售體系的執(zhí)行有三個核心角色：客戶責任人、產品責任人以及交付責任人。如果企業(yè)缺乏這三個方面的關鍵人才，找不到合適的人來承擔相應的工作，就無法組成有效的鐵三角團隊，銷售模式的復制自然無從談起。

4.授權機制

組建了鐵三角團隊，并不意味著銷售模式的復制已經完成，就像我們在前面的內容中多次提到的，想要讓鐵三角團隊高效運作起來，企業(yè)需要授權給各級鐵三角團隊。一方面是事權和財權，也就是根據(jù)業(yè)務進行資源分配的權力；另一方面是人權，也就是人員考核與調動的權力。

只有各個層級的鐵三角團隊按照各自的責任范疇，掌握一定的事權、財權和人權，銷售團隊才能有效地承擔自己的責任，解決自己應該解決的問題，從而保證銷售業(yè)務流程的高效和敏捷。否則，一個徒具形式卻不夠高效敏捷的所謂的鐵三角銷售體系，并不能達到預期的效果。

5.考核與激勵機制

有了事權、財權和人權的下放，企業(yè)自然要為銷售團隊設計相應的考核機制，一方面是為了確保各級鐵三角團隊的銷售目標得以達成，另一方面是為之后的激勵奠定基礎。

在考核方面，企業(yè)應當有相應的考核導向讓鐵三角擰成一股繩，讓三個角在銷售的不同階段各有側重但又互相協(xié)同，讓三個角朝著同一個目標努力，因此三個角應該有共同的KPI，同時又有差異化的考核要求，通過這種考核設計讓三個角形成合力。

在鐵三角銷售模式當中，由于分工不同、創(chuàng)造價值的方式不同，所以激勵的手段也存在一定的差異。如果企業(yè)對銷售人員的激勵采用的是簡單KPI考核加績效獎勵的方式，那么在復制鐵三角銷售法之前，就必須對現(xiàn)有的激勵機制進行調整，按照團隊運作的方式重新設計激勵方案。

6.數(shù)字化系統(tǒng)

團隊文化、業(yè)務流程、組織體系、授權機制、考核與激勵機制等環(huán)節(jié)構成了鐵三角銷售模式及體系，只有這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相互聯(lián)動，才能形成一個順暢的運作體系。但是，隨著銷售業(yè)務的快速增長和規(guī)?；l(fā)展，必須將鐵三角銷售模式及體系進行數(shù)字化，讓鐵三角銷售體系從由人來驅動，轉變?yōu)榱鞒舔寗雍拖到y(tǒng)驅動，并在大數(shù)據(jù)、云計算和信息技術賦能中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)智能化，從而反向驅動鐵三角系統(tǒng)的自我完善。