很多老板覺得，只要懂財(cái)務(wù)，就能管好公司。

他們事必躬親，天天盯著報(bào)銷單、親自審合同、對(duì)每筆開支了如指掌，卻說不清核心客戶貢獻(xiàn)率、月度訂單波動(dòng)原因、回款健康度。

問題的原因在于：

很多企業(yè)只有對(duì)外披露的財(cái)務(wù)報(bào)表（財(cái)報(bào)），缺少內(nèi)部使用的管理報(bào)表（管報(bào)）。

企業(yè)經(jīng)營的核心是有效決策，而決策需要準(zhǔn)確及時(shí)的信息支撐。作為兩類重要且關(guān)鍵的信息源，財(cái)報(bào)和管報(bào)是反映企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要工具。

眾所周知，財(cái)務(wù)報(bào)表必須嚴(yán)格遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，向股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等外部利益相關(guān)者披露企業(yè)過去的財(cái)務(wù)狀況，如收入、利潤、成本、現(xiàn)金流等結(jié)果數(shù)據(jù)。

它就像你的“成績單”，反映企業(yè)歷史表現(xiàn)。

賺了多少錢，花了多少錢，現(xiàn)金流如何，都要一一記錄，每月結(jié)存和統(tǒng)計(jì)匯總。

這份合規(guī)的記錄很重要，但還不夠。

因?yàn)樗桓嬖V你“結(jié)果”，卻不告訴你“為什么”。

因此，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，它有局限性：

通常，我們只能在次月甚至更晚才能看到上個(gè)月的數(shù)據(jù)。

市場瞬息萬變，商機(jī)稍縱即逝，當(dāng)財(cái)報(bào)最終顯示某個(gè)產(chǎn)品線虧損時(shí)，問題可能已經(jīng)發(fā)酵了數(shù)月，補(bǔ)救的最佳時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過。

財(cái)報(bào)只認(rèn)“錢”，不認(rèn)人、不認(rèn)流程、不認(rèn)客戶。

客戶的需求變化、訂單的交期效率、生產(chǎn)線的良品率、市場的競爭態(tài)勢......

這些驅(qū)動(dòng)業(yè)績的“因”，在傳統(tǒng)的財(cái)報(bào)中往往無處可尋。

舉個(gè)例子，財(cái)報(bào)顯示A產(chǎn)品虧損，但它不會(huì)告訴你，虧損是因?yàn)檫x錯(cuò)了目標(biāo)客戶？還是生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率低下導(dǎo)致成本失控？

如果管理者只盯著財(cái)報(bào)這個(gè)“果”，而不去深究驅(qū)動(dòng)它的“因”，決策的精準(zhǔn)度可想而知。

比如，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)里面，庫存就是庫存數(shù)據(jù)，但在實(shí)際經(jīng)營中，我們可能會(huì)對(duì)戰(zhàn)略庫存和一般庫存進(jìn)行區(qū)分。

財(cái)報(bào)往往會(huì)把一次大型促銷活動(dòng)的所有支出（廣告、折扣、贈(zèng)品）都集中記錄在當(dāng)月的營銷費(fèi)用里，讓當(dāng)期的利潤表直接體現(xiàn)活動(dòng)成本。

但在實(shí)際經(jīng)營中，我們需要把這筆錢分?jǐn)偟交顒?dòng)能帶來銷售的整個(gè)周期里，比如3個(gè)月、6個(gè)月甚至1年。因?yàn)樾Ч浅掷m(xù)的，這樣才能算出這次活動(dòng)最終的真實(shí)盈虧。

因此，真正驅(qū)動(dòng)企業(yè)日常經(jīng)營、輔助管理者實(shí)時(shí)決策的，是管報(bào)。

管報(bào)不對(duì)外，只對(duì)內(nèi)。面向各個(gè)責(zé)任中心——產(chǎn)品線、區(qū)域團(tuán)隊(duì)、銷售單元等，聚焦實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，支撐過程管理和干預(yù)。

它不是給稅務(wù)機(jī)構(gòu)看的，是給CEO、各責(zé)任中心主管看的。

一句話總結(jié)就是：

財(cái)報(bào)告訴你“過去賺了多少錢”，管報(bào)指導(dǎo)你“未來該怎么賺錢”。

管報(bào)的本質(zhì)，是構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的經(jīng)營閉環(huán)：

把財(cái)務(wù)語言，翻譯成業(yè)務(wù)語言；把業(yè)務(wù)動(dòng)作，關(guān)聯(lián)到財(cái)務(wù)結(jié)果。

它向上承接戰(zhàn)略落地和全面預(yù)算，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化和延伸；

向下支撐績效管理和考核激勵(lì)，聯(lián)結(jié)并支持公司績效和薪酬系統(tǒng)，將公司目標(biāo)和部門利益、員工利益有機(jī)結(jié)合。

同時(shí)，管報(bào)要求我們圍繞戰(zhàn)略、面向未來，打通“發(fā)現(xiàn)問題-定位原因-改善計(jì)劃-執(zhí)行反饋”管理閉環(huán)。

這個(gè)過程讓管理真正“在線”，讓每一個(gè)決策都有據(jù)可依；讓你從“憑感覺管理”，走向“憑數(shù)據(jù)決策”。

那么，一套能用的管報(bào)體系，到底該怎么建？

本質(zhì)上就是一句話：企業(yè)怎么管理，管報(bào)就怎么設(shè)計(jì)。

沒有一套標(biāo)準(zhǔn)管報(bào)模板能適用所有公司。

公司是強(qiáng)項(xiàng)目制？還是渠道分銷？是重研發(fā)？還是重服務(wù)？你的管理重心在哪，管報(bào)就該在哪發(fā)力。比如：

• 從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)：今年公司的戰(zhàn)略是搶占市場份額，那么管報(bào)就需突出客戶增長率、區(qū)域滲透率，若目標(biāo)是降本增效，則需深挖工序級(jí)成本損耗。

  
  

• 從責(zé)任中心定位出發(fā)：每個(gè)經(jīng)營單元關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)不同，利潤中心看損益、成本中心控消耗、投資中心看回報(bào)率。

  
  

• 從業(yè)務(wù)流程痛點(diǎn)出發(fā)：需要關(guān)注從采購、生產(chǎn)到銷售的回款周期，管報(bào)數(shù)據(jù)需覆蓋價(jià)值流全鏈條......

管報(bào)不是越多越好，而是要像“戰(zhàn)爭沙盤”一樣，分層、分角色、分關(guān)鍵指標(biāo)。

我們還可以通過產(chǎn)品/區(qū)域/客戶/行業(yè)等多個(gè)維度入手，逐層剖開分析。

但這只是表面。真正難的，是背后的“核算規(guī)則”，即：

錢該怎么算、賬該怎么分、績效該怎么評(píng)？

它直接決定了各個(gè)部門是“力出一孔”還是“互相扯皮”。比如：

• 業(yè)務(wù)范圍：規(guī)則覆蓋哪些經(jīng)營活動(dòng)？邊界在哪里？

• 指標(biāo)設(shè)計(jì)：報(bào)表的科目怎么設(shè)定？以什么為準(zhǔn)？

• 報(bào)表最小顆粒度：是細(xì)到部門、產(chǎn)品線還是班組？

• 核算規(guī)則具體算法（拆分、歸集、結(jié)算、分?jǐn)偟龋?/strong>這涉及到復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯如何轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，比如成本如何在不同產(chǎn)品間“拆分”和“歸集”，費(fèi)用如何在不同部門間“分?jǐn)偂保瑑?nèi)部服務(wù)如何“結(jié)算”。

這些規(guī)則，不是財(cái)務(wù)自己就能定的。

它是一場“管理藝術(shù)”，需要業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力碰在一起，最終在規(guī)則上達(dá)成共識(shí)。

設(shè)計(jì)核算規(guī)則的核心原則就十個(gè)字：做厚客戶界面，簡化內(nèi)部核算。

這意味著，要把資源和精力聚焦在服務(wù)客戶、開拓市場上，而不是耗在內(nèi)部算賬上。

核算規(guī)則沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只有相對(duì)的合理。

關(guān)鍵在于是否能在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下最有效地支持戰(zhàn)略落地和內(nèi)部協(xié)同。

一旦定下來，所有人就要在預(yù)算年度內(nèi)絕對(duì)遵守，不要反復(fù)調(diào)整、討價(jià)還價(jià)。

最后，確認(rèn)報(bào)告的實(shí)施方案，包括一次核算取數(shù)（保證數(shù)據(jù)來源準(zhǔn)確）、二次加工邏輯（把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變成管理語言）。

需要注意的是，管報(bào)設(shè)計(jì)得再好，如果輸入的是“垃圾”數(shù)據(jù)，輸出的也只能是誤導(dǎo)決策的“垃圾”信息。

可以說，管報(bào)的質(zhì)量天花板，直接由底層數(shù)據(jù)的質(zhì)量決定。

因此，除了規(guī)則上的設(shè)計(jì)，保證數(shù)據(jù)干凈也很重要。

數(shù)據(jù)解決方案絕非簡單的技術(shù)項(xiàng)目，而是涵蓋業(yè)務(wù)主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)源梳理等的綜合管理體系。

傳世智慧根據(jù)多年的實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目沉淀，形成了看透經(jīng)營真相，支撐業(yè)務(wù)決策的管報(bào)體系解決方案，幫助企業(yè)打造經(jīng)營儀表盤，助力經(jīng)營分析決策和考核激勵(lì)。

作為長期深耕企業(yè)系統(tǒng)性變革的咨詢公司，傳世智慧在深度服務(wù)行業(yè)龍頭企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)正面臨組織管理的現(xiàn)實(shí)困境。這些困境既來自外部環(huán)境的快速變化，也源于內(nèi)部管理模式的深層矛盾。