企業(yè)家一直通過不斷的學習科學的管理理論，運用管理模型、方法工具來引導企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展，假如一個AI機器人全部學會了這些知識，由AI來協(xié)助一把手指引企業(yè)變革，是否能實現(xiàn)變革成功？自從阿爾法狗的圍棋技藝遠超人類，成為世界第一以來，我們對于人工智能（AI）的期望值越來越高。無人機、圖像識別、語音識別、游戲AI等等，各種應用紛紛出現(xiàn)?，F(xiàn)在，已經(jīng)有了AI律師、AI炒股專家、AI畫師、AI ChatGPT。
人工智能機器人可以自動進行計算，幫助管理者將所有的數(shù)據(jù)進行整理，并且?guī)椭髽I(yè)的各個管理者模擬出最優(yōu)化的操作系統(tǒng)和操作流程，甚至某些時候，人工智能機器人還可以替代管理者做出決策，提供最好的工作計劃。
變革實際上是通過科學的管理方法和管理工具，對組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模、組織成員角色、思想、行為進行調(diào)整，從而實現(xiàn)從現(xiàn)狀到愿景、目標的過程，它其實有三個非常重要的改變要素：
第一要素是流程。流程是完成一個完整業(yè)務行為的過程，也就是執(zhí)行業(yè)務的路徑，是企業(yè)管理的主線，變革首先要對準業(yè)務痛點，優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)、業(yè)務策略和業(yè)務流程，同時優(yōu)化業(yè)務規(guī)則，從而實現(xiàn)業(yè)務的改變。
第二要素是組織。它是支持流程和執(zhí)行業(yè)務的主體，通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、角色、崗位、職責、考核、激勵等組織要素，為流程配置資源和賦能，實現(xiàn)組織與業(yè)務的匹配，從而改變組織。
第三要素是IT系統(tǒng)。它是執(zhí)行業(yè)務的使能工具，它保障變革后的流程的規(guī)范執(zhí)行、效率可見和可靠性，通過采用先進的數(shù)字化、數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)，提供先進的診斷系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)等數(shù)字化運營，從而幫助業(yè)務走向成功。
12月8日 周四晚8點，由世界著名大學海外科創(chuàng)中心總經(jīng)理，曾任IBM惠普華為等全球五百強企業(yè)高管吳岸老師攜手，傳世智慧創(chuàng)始人&總裁，《華為鐵三角工作法》暢銷書作者范厚華老師，與傳世智慧 數(shù)據(jù)智能部總經(jīng)理、曾任華為核心網(wǎng)平臺部軟件開發(fā)項目經(jīng)理、 SaaS軟件公司總經(jīng)理郭文昌老師，為大家?guī)碇黝}為《如何運用數(shù)字化系統(tǒng)，助力企業(yè)變革成功？》的精彩直播，告訴大家變革如何落地？如何通過數(shù)字化系統(tǒng)保障變革成功，以下為直播內(nèi)容的精彩摘錄。
- 一、企業(yè)業(yè)務經(jīng)營、組織、管理出現(xiàn)哪些征兆時需要進行變革？
范老師：在過去的這幾年當中，我們發(fā)現(xiàn)，無論是優(yōu)秀的企業(yè)，或者是發(fā)展中遇到瓶頸的企業(yè)，其實都是需要變革的，但是他們變革的管理邏輯是有所不同的。當企業(yè)迅速增長、組織迅速擴張、人員增速非常快時，企業(yè)人才的管理、多業(yè)務的管理是需要變革的。例如：標桿公司在1998-2000年之間發(fā)展非常快，為了開發(fā)出更多新的高質(zhì)量產(chǎn)品，就引進了IPD，同時為了以后能走向國際市場，把產(chǎn)品輸送到海外，供應鏈體系也必須要做好，于是標桿企業(yè)還引進了ISC。在我們遇到的多個優(yōu)秀上市企業(yè)中，有一家光伏行業(yè)的企業(yè)在迅速擴張，他們希望能夠采用一些更先進的管理思想和理念，來指導組織和業(yè)務的全球化發(fā)展，于是找到我們幫助他們變革。還有家企業(yè)在發(fā)展過程中，利潤多年來不增長，他們希望能夠通過變革來改善產(chǎn)品的競爭力、改善市場競爭的能力、改善客戶的質(zhì)量，以及改善公司高層共識，它也是需要變革的。此外還有家著名的上市企業(yè)，連續(xù)五年增長都在2%-3%左右，由于增長緩慢導致市場活力減退，并且利潤持續(xù)下滑，這也是需要通過變革來改變的。他們都通過系統(tǒng)性變革，與咨詢公司一起探索出有利于經(jīng)營增長和支撐未來戰(zhàn)略的先進管理方法。不同的企業(yè)在發(fā)展的過程中，對于變革有不同的原因，但是變革的目的只有一個，就是讓企業(yè)回到正常的可持續(xù)高質(zhì)量增長，走向更好的發(fā)展，跑贏市場。很多時候企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題很大，靠自身的力量無法解決它。所以要引進一些外力，或者通過學習、了解一些標桿的最佳實踐來幫助自己。有的企業(yè)行業(yè)發(fā)展前景很好，發(fā)展空間很大，自身差距很大；有的企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，看不到未來，不管是為了尋找機會，還是為了抓住戰(zhàn)機，可以通過愿景和戰(zhàn)略來驅(qū)動企業(yè)變革。還有一些像標桿公司、IBM、微軟，這些優(yōu)秀的企業(yè)，它們是靠機制來驅(qū)動的。他們已經(jīng)經(jīng)過了從問題驅(qū)動到戰(zhàn)略驅(qū)動的過程，從而形成了變革管理的持續(xù)熵減能力。然后靠這種能力、靠組織、靠機制來驅(qū)動變革，并通過變革來驅(qū)動人力資本的增長和管理體系的改進。郭老師：不同行業(yè)的企業(yè)，做到一定階段都會不可避免的遇到天花板，只是這個天花板的高度有所不同，主要與企業(yè)本身的創(chuàng)始團隊、企業(yè)家本身的知識文化構(gòu)成、能力、經(jīng)驗有很大因素；其次，是這家企業(yè)的基因也是主要的一個因素；此外，就是這個行業(yè)的商業(yè)模式、市場現(xiàn)狀等一些外部因素，也會成為制約企業(yè)發(fā)展的天花板。但是，很多企業(yè)也在想方設法的突破，一些做法都是通過自我去突破，比如加強自身學習、提升認知，對企業(yè)組織內(nèi)部優(yōu)化、自我變革，或者調(diào)整、改變上下游，但最后發(fā)現(xiàn)自己變革的效果并不理想，這也正所謂當局者迷，旁觀者清。企業(yè)推動管理變革，往往會幾個方面障礙，一是來自企業(yè)員工已經(jīng)長時間習慣企業(yè)原有的經(jīng)營和管理模式，變革意味著打破習慣，會本能的抗拒變化；其次是來自利益者的障礙，組織結(jié)構(gòu)長期穩(wěn)定，導致利益關(guān)系復雜，變革會使原來利益改變，同時，變革還需要有堅定的決心和勇氣，共同應對風險，因此部分利益者也會阻礙變革；最后，企業(yè)變革，未形成常態(tài)化，往往導致變革成了搞形式、走過場，變革成果不落地，這也會成為變革的阻礙。因此，企業(yè)變革一定要借助外部新的思想、新的知識和力量，借助外力推進企業(yè)變革。3、市場需求、客戶需求的改變，也是企業(yè)變革的動因吳老師：企業(yè)自行變革的確是很難的。我在90年代初的時候，在一家世界著名的消費品公司工作，當時我們倉庫積壓了很多原材料，有一些產(chǎn)品經(jīng)常缺貨，而有些產(chǎn)品卻賣不出去。那時候企業(yè)老板就開始帶領(lǐng)我們自己變革，但是越變問題越多，我們不知道核心問題在哪里。后來我們邀請了外部公司給我們進行診斷，經(jīng)過診斷后發(fā)現(xiàn)，原來整個環(huán)節(jié)是脫節(jié)的。由于前方的銷售預測總在變化，后方采購原材料是根據(jù)三個月甚至半年前的預測來做的，有些產(chǎn)品明明都停產(chǎn)了，但是原材料還在采購，這必然會導致需要的材料沒有，不要的材料積壓，這種情況很多公司都存在。另外，我在IBM的時候也一樣，當時對于電腦行業(yè)來講，IBM是非常牛的一家公司，它按照自己的想法去領(lǐng)導這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導這個產(chǎn)業(yè)的變革和產(chǎn)品創(chuàng)新，于是忘記了客戶在哪里，也沒思考是否有客戶來買單、是否有客戶承認這些價值。后來，當我們把視野聚焦在客戶身上的時候，才發(fā)現(xiàn)客戶發(fā)生了變化，所以我們也必須要進行改革。從小我到大環(huán)境、從公司到公司的外面，市場需求和客戶需求都會促進企業(yè)進行變革。這個問題的方法和洞察力的著眼點不同，如果我們只是看向自己，那看到的便都是自己好的一面，卻無法看到自己不好的一面，當看向市場、看向客戶，看向競爭對手，才能發(fā)現(xiàn)自己有諸多的不足，但是即便是發(fā)現(xiàn)了自己的問題，自己也是很難給自己動手術(shù)的，醫(yī)不自醫(yī)。
- 二、如何引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部進行變革，變革如何落地？
1、學會借助外部智慧和力量推動企業(yè)內(nèi)部變革范老師：企業(yè)在發(fā)展的過程中，要緊跟客戶的需求，也就說讓客戶更滿意?？蛻魸M意是檢驗企業(yè)發(fā)展的一個很重要的要求和標準。當客戶更滿意時，企業(yè)內(nèi)部的運營也會更高效。只是企業(yè)發(fā)展到不同的階段，對應客戶的階段也會不同。比如：很多的上市企業(yè)，他們在國內(nèi)發(fā)展得很好，在從國內(nèi)相對比較小的行業(yè)，走向一些大的行業(yè)，或者從二、三線城市，走向一線城市，或者從中國走向新興市場、從新興市場走向發(fā)達市場，其實每一個階段這種發(fā)展的過程，實際都是客戶的層次、規(guī)模、戰(zhàn)略在發(fā)生變化，這些變化導致了客戶對企業(yè)的需求發(fā)生翻地覆的變化，如果要滿足客戶需求的變化，企業(yè)就必須要做出改變。有的企業(yè)自我改變的反應比較快，但是無論反應快和慢，外部環(huán)境的變化、國家政策的變化、行業(yè)技術(shù)發(fā)展的變化，都會讓企業(yè)隨之改變。如果不變，就會被市場淘汰掉。標桿企業(yè)在通信行業(yè)做了30多年，以前最早是做模擬交換機，后來從模擬交換機技術(shù)轉(zhuǎn)換成數(shù)字交換機技術(shù)，然后從數(shù)字交換機再轉(zhuǎn)換成光纖交換機、IP交換機技術(shù)，這期間，市場上那些沒有轉(zhuǎn)換的企業(yè)都被淘汰了。諾基亞是全球著名的通信企業(yè)，它從模擬手機到智能手機的轉(zhuǎn)換走得太慢，最后就被蘋果這樣的企業(yè)搶占了市場。同時，那些5G的技術(shù)落后的手機，又被華為這樣的企業(yè)搶占了市場。外部環(huán)境的變化、客戶的變化、技術(shù)的變化，都將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，只有適應到這種變化和影響才能得到發(fā)展。
適應外部的變化和影響，一方面要靠自己的自驅(qū)力和自我管理能力，另外一方面要向外部學習，像研究機構(gòu)、大學設計院，相關(guān)專業(yè)的教授學習，學習他們的理論知識，另外向優(yōu)秀企業(yè)、標桿企業(yè)學習。但是優(yōu)秀的企業(yè)、標桿企業(yè)，不能親自教你，你可以去參觀，如果想實施更多優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，就一定要找專業(yè)的咨詢公司，他們通過研究多個標桿企業(yè)而形成的管理體系、管理方法，可以按照你企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務、戰(zhàn)略、組織文化重新適配， 所以做咨詢落地是要有專業(yè)性的，有專業(yè)落地的方法。比如變革管理體系，牽扯到變革管理的決策組織、變革項目運作的項目管理、變革文化的重塑、思想能力的塑造，以及業(yè)務規(guī)則的重塑，在這些過程中都有流程、制度、規(guī)則，大多數(shù)企業(yè)、咨詢公司在變革的時候，是遵照這個流程來做的，但是整個流程都沒有一個完整的數(shù)字化孿生系統(tǒng)來幫助他們?nèi)ミ_成這個工作，傳世智慧花了五年的時間，打造了一個變革管理數(shù)字化平臺，歷經(jīng)4個版本的迭代，這個數(shù)字化產(chǎn)品已經(jīng)在多個變革項目中運用，持續(xù)保障變革業(yè)務的落地。
關(guān)于變革落地，郭老師總結(jié)了五個關(guān)鍵詞。第一個關(guān)鍵詞是“一把手工程”。如果一把手在思想和行動上不參與、不重視，變革在落地時也是得不到任何支持，變革必然會失敗。第二個關(guān)鍵詞是“全員參與”。一家企業(yè)的變革落地，它不是老板一個人的事情，也不是某一個人或者是某一個部門的事情，它不是小小的改變，而是對整個企業(yè)管理、企業(yè)文化、組織、架構(gòu)、流程等方方面面的改變，所以一定是深層次的、大家相互緊密配合的系統(tǒng)工程。第三個關(guān)鍵詞是“統(tǒng)一規(guī)劃”。有一些企業(yè)做變革，斷斷續(xù)續(xù)的進行，今天想起來做這個，明天又想做那個，當遇到問題，或者變革推行不下去了，馬上又停止了。變革不成體系、缺少自上而下系統(tǒng)性的規(guī)劃，變革自然也不會看到效果。第四個關(guān)鍵詞是“分步推行”。因為企業(yè)的變革是一個系統(tǒng)性的大型工程，不是局部小問題的修補，深層次的變革絕不是一朝一夕的，而是要長期持續(xù)的，所以一定要分好步驟，逐步推行。有些地方應該先行，環(huán)節(jié)要跟得上配合，要先固化、再僵化、后優(yōu)化，不斷重復、不斷總結(jié)，逐步實施。第五個關(guān)鍵詞是“實踐中完善”。變革無法一蹴而就，而是一項艱巨的任務，需要我們共同長期努力才能實現(xiàn)的目標。有些企業(yè)做變革，想要一步到位，變革的過程中發(fā)現(xiàn)效果并不理想，就很容易失去信心，無法堅持。企業(yè)管理本就是一個與時俱進的復雜問題，涉及企業(yè)的方方面面，必須系統(tǒng)統(tǒng)籌、全盤考慮、步步推進，試圖短時間內(nèi)靠一套解決方案全部解決本是不可能的。3、企業(yè)一把手的戰(zhàn)略落地需要打通路徑范老師：隨著中國的發(fā)展，中國的人均GDP已經(jīng)超過一萬美元，在未來的發(fā)展過程中，中國企業(yè)將會有更多機會承擔起國際化的業(yè)務，這些場景都給企業(yè)家?guī)砹诵碌南Ｍ⑿碌脑妇昂托碌睦硐搿?/strong>但是中國企業(yè)之間的競爭、中國企業(yè)與國際企業(yè)的競爭都非常激烈。所以在這個過程中，企業(yè)有兩個很重要的訴求：第一，企業(yè)的發(fā)展，需要有外力來幫助進行客觀驗證和判斷，特別是商業(yè)模式和路徑方向正確與否，這是非常重要的一個訴求。第二，再好的夢想、再好的愿景也需要能夠落地。很多的企業(yè)家跟我說，我們的干部不行。但是事實上，不是干部不行，而是我們這些領(lǐng)導們、一把手沒有把自己的戰(zhàn)略說清楚，他只講了自己的戰(zhàn)略意圖，但是這個戰(zhàn)略意圖如何變成真正的戰(zhàn)略路徑、業(yè)務設計，然后匹配相應的預算和資源、人才，這個動作是需要有專業(yè)的人、專業(yè)的工具、專業(yè)的方法來設計的。此外，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，甚至以后，其實很多的企業(yè)家自身，往往沉浸在過去成功的路徑里。原來帶兵打仗，快速決策，參與業(yè)務，事無巨細，但是當企業(yè)發(fā)展到幾十、上百億后，他的決策不應該再具體決策某件事了，他應該決策事件背后的規(guī)則、機制以及戰(zhàn)略，他所站的位置發(fā)生了變化。當然這些他靠自身明白也可以，但是會很慢，并且他的下屬也不敢告訴他。也有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，他的悟性很高，前瞻性也很好，但是下面的干部團隊在思想方面有差距，理解有偏差，所以企業(yè)是需要咨詢公司幫助一把手，把這些戰(zhàn)略想法變成組織意志，把個人意志變成組織意志。吳老師：企業(yè)家容易沉浸于過去的成功之中，往往覺得這個成功就是自己一個人造成的，可能有時候相信自己，過于自信就會自負，以自我為中心。我記得IBM給標桿企業(yè)提供咨詢時，有些人來跟我說他們聽不懂老板講的意思，我說，假如一把手的戰(zhàn)略聽不懂，只有兩個原因：一是我們跟不上一把手的高度；二是在一把手的高度和落地實施之間需要一個階梯、一個橋梁、一個紐帶。其實外部咨詢公司，能很好的承擔這個紐帶和橋梁的作用，因為造成這個紐帶和橋梁的重要的一個來源就是經(jīng)驗。三、傳世智慧作為一家咨詢公司，是如何為客戶提供服務的？郭老師：傳世智慧始終秉承以客戶為中心的理念，所以每個成員都要為客戶服務。我們始終要把客戶的需求放在第一位，所以傳世的前臺打仗，中后臺都會全力支持，提供炮火。但是也會根據(jù)項目的大小，分配的專家資源和支撐資源不同，但核心都是圍繞著客戶需求，幫助客戶解決問題、幫助客戶構(gòu)建自身的能力提升，實現(xiàn)業(yè)績增長。另外傳世智慧自己也一直在變革。雖然我們是家咨詢公司，為上市企業(yè)提供咨詢服務，但傳世智慧本身其實也是一家企業(yè)，在當今充滿了不確定性、不斷變化的環(huán)境下，只有變化才能應對。
范老師：傳世智慧就好比是一家企業(yè)的綜合醫(yī)院。我們有七大產(chǎn)品線，包括：公司治理與人力資源、戰(zhàn)略與市場、銷售與服務、研發(fā)、供應鏈、財經(jīng)以及數(shù)字化。在為客戶提供變革咨詢服務的時候，一是用端到端的流程思維；二是拉通端到端的規(guī)則和機制。我們會幫助客戶設立相互拉通的組織。比如：針對研發(fā)組織，我們會給他們設立重團PDT組織；針對營銷組織，會給他們設立銷售決策的SDT組織等。我們幫助客戶做系統(tǒng)性的變革、戰(zhàn)略思維拉通的變革。由于系統(tǒng)性變革會牽涉到很多人，所以傳世智慧相關(guān)領(lǐng)域的專家、顧問都會全部出動，幫助客戶去拉通整個企業(yè)關(guān)聯(lián)的部分、拉通端到端的流程。在企業(yè)內(nèi)，沒有哪個體系的流程是可以獨立運作的，它都是需要相互合作、相互交流、相互溝通、相互連接的，這些端到端價值流都是需要后臺流程支撐的，就好比一個營銷的流程、營銷的組織，都必須要有人力資源和財經(jīng)的流程支撐。
- 四、如何通過數(shù)字化系統(tǒng)保障變革成功
吳老師：企業(yè)變革實際上是一個系統(tǒng)工程，它是企業(yè)基于戰(zhàn)略意圖，通過從業(yè)務流程、組織架構(gòu)、IT 作戰(zhàn)工具等管理體系要素方面進行調(diào)整，改善業(yè)務經(jīng)營能力，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的過程。很多企業(yè)認識到管理與變革的重要性，于是快速開始各種業(yè)務性的能力建設與變革工作，但是在變革開展前，企業(yè)必須了解自身承載變革的能力，并且重視變革能力的建設，就如同種出好果子必然要有好鋤頭一樣。在企業(yè)里，流程是執(zhí)行業(yè)務的方式，組織與組織成員是執(zhí)行業(yè)務的主體，IT系統(tǒng)是執(zhí)行業(yè)務的工具，它保障變革流程的規(guī)范、效率和可靠性，從而幫助變革走向成功。郭老師：數(shù)字化其實也是企業(yè)變革當中的一部分。數(shù)字化轉(zhuǎn)型實際上比思想、文化、業(yè)務流程、管理機制上的轉(zhuǎn)變更難。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型，面臨一個很大的挑戰(zhàn)，就是新技術(shù)的引入，改變了原來的工作習慣和方式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是分步落地，逐漸迭代、優(yōu)化。先從最基礎(chǔ)的部分、最緊急的部分、最容易見到效果的部分開始，這樣能帶來一種價值的改變，幫助大家在短期看到工作效率的提升。其次，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要分步完善，因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入非常大，先完成基礎(chǔ)的一部分，由一部分人試行，跑通數(shù)字化實施的流程，然后逐步通過版本迭代、優(yōu)化數(shù)字化產(chǎn)品功能，邊走邊試，盡可能的降低風險。范老師：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是非常重要的企業(yè)變革。標桿公司出了一本書叫《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道》，我們做了大量的研究，加上我們團隊有人之前參與了標桿企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，也總結(jié)了標桿企業(yè)數(shù)字化變革經(jīng)驗，標桿企業(yè)經(jīng)歷了兩個非常重要的階段，一是信息化建設階段，也就是從2008年~2014年，這個階段標桿企業(yè)大量的做了數(shù)據(jù)治理，通過各個領(lǐng)域的數(shù)據(jù)治理，理解了數(shù)據(jù)的作用。2016年以后，按照數(shù)字化轉(zhuǎn)型新的理念和方法，標桿企業(yè)把原來的系統(tǒng)進行了大量的改進，將流程當中的業(yè)務對象、業(yè)務邏輯實體，以及表單和BI進行了數(shù)字化。通過數(shù)字化的管理方法，從價值流階段到場景再到流程，然后到活動到表單到BI；通過相對應的業(yè)務對象梳理、數(shù)據(jù)邏輯實體、業(yè)務屬性的確定到業(yè)務的服務，到業(yè)務的應用，再到業(yè)務的系統(tǒng)和產(chǎn)品。這個過程最難理解的就是價值流的梳理，然后是應用場景的梳理，再通過業(yè)務活動及BI的架構(gòu)到數(shù)據(jù)架構(gòu)，再到應用架構(gòu)，最后到技術(shù)架構(gòu)。這其中數(shù)據(jù)架構(gòu)的梳理很關(guān)鍵，數(shù)據(jù)架構(gòu)要在價值流、業(yè)務場景和能力架構(gòu)之間找到連接，然后數(shù)據(jù)架構(gòu)和應用架構(gòu)在建設過程中，又反向?qū)I(yè)務架構(gòu)和能力架構(gòu)進行修正，形成了BA和DA和AA的連接，最終通過技術(shù)架構(gòu)TA和基礎(chǔ)設施實現(xiàn)。數(shù)字化不是一蹴而就的，它需要系統(tǒng)的規(guī)劃，分步、分領(lǐng)域?qū)嵤?。一般情況，企業(yè)可以先做營銷數(shù)字化和供應鏈的數(shù)字化，把這兩個的數(shù)字化打通，然后再去做人力、財經(jīng)、研發(fā)和戰(zhàn)略的數(shù)字化。五、傳世智慧變革管理數(shù)字化運營平臺的實踐范老師：我2017年成立傳世智慧后就有一個想法，做變革，怎么樣能確保高質(zhì)量的交付，是否能將交付的流程數(shù)字化，這是我當時的初心。后來我們就找外包團隊研發(fā)了變革管理系統(tǒng)，經(jīng)過幾個版本的迭代后，我覺得我們既然在給客戶做數(shù)字化咨詢，我們自己必須要先做數(shù)字化，才能幫助客戶，于是我下決心重建了我們的數(shù)字化團隊，傳世智慧也開始了數(shù)字化變革。這個變革管理系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)管理變革需求、管理變革過程和保障變革價值的實現(xiàn)。同時，在這幾年期間，我們也研發(fā)了另外一個產(chǎn)品——企探。用于企業(yè)診斷。在四川大學任佩瑜教授的指導之下，通過對管理熵的測算，對企業(yè)管理、能力和有序度進行測量。從企業(yè)的管理熵趨勢、管理效率趨勢、生命周期、MS7綜合能力多項維度出發(fā)，測量企業(yè)的管理水平。也就是說，這個系統(tǒng)可以判斷一家企業(yè)的熵減值，以及它的組織活力和七大能力。這套系統(tǒng)采集有26000多家上市企業(yè)的數(shù)據(jù)信息，可以檢測上市企業(yè)存在的問題，并生成報告。此外，我們還有智庫系統(tǒng)，用來承載專家、顧問團隊的智慧結(jié)晶。未來我們的這些系統(tǒng)都會逐漸迭代、升級，成為傳世智慧的核心競爭力。郭老師：我們這個系統(tǒng)叫做“變革管理數(shù)字化運營平臺”，為什么要引入數(shù)字化管理系統(tǒng)，來對變革進行管理？因為在變革管理中有四個非常重要的組成要素，即：人、事、物、財。這四點在企業(yè)的經(jīng)營當中，或者在變革管理過程中都是非常重要的管理要素。企業(yè)的變革范圍越大，深度越深，管理就越難，我們在給客戶提供咨詢服務的時候，就發(fā)現(xiàn)，在服務的過程中，我們要管理好自己的人、事、物、財是一個非常難的問題，所以變革管理數(shù)字化系統(tǒng)誕生了，經(jīng)過了前三個版本的迭代、優(yōu)化，核心是為了更好的管理好在變革服務過程中，我們專家、顧問交付安排、財務結(jié)算等問題。但是我們慢慢發(fā)現(xiàn)，僅僅只是管好我們自己是不行的，我們還要讓客戶在變革的過程中，也把這四個方面管理起來。4.0版本的變革管理數(shù)字化平臺最大的特點是，站在客戶視角，用客戶價值流的流程，用4A架構(gòu)構(gòu)建的一個數(shù)字化平臺系統(tǒng)。這個系統(tǒng)有兩個端，一個是面向傳世智慧自己的咨詢端，另一端是面向客戶的客戶端，這兩端又是相互協(xié)同的。這套系統(tǒng)能夠真正的幫助企業(yè)在變革管理過程中，固化CMS變革管理流程，進行變革項目標準化執(zhí)行，將復雜的流程任務分類拆解，更好的支撐多角色協(xié)作場景，實現(xiàn)跨組織、跨系統(tǒng)的連接集成，對項目管理、項目群管理、進度管理、風險與問題、項目健康度、人員投入度、利益干系人等進行多維度管理，幫助企業(yè)管理變革需求、管理變革過程，保障變革價值實現(xiàn)的智能管理平臺。在線審核實現(xiàn)項目交付線上簽署，系統(tǒng)自動統(tǒng)計項目工時，計算項目成員投入度，對項目采購及人員成本的動態(tài)統(tǒng)計分析，對項目預算進行實時監(jiān)控。對項目投資規(guī)劃、投資分布管理，監(jiān)控投資帶來的效益。通過TPM看板實時跟蹤項目進度與任務進展情況，支持跨團隊任務分配協(xié)作，實時提醒相關(guān)成員。對項目問題與風險的管控，對項目驗收超期、項目需求變更、項目付款延期等風險進行跟蹤、分析，處置閉環(huán)管控。對于變革項目交付過程中形成的交付件、共創(chuàng)過程文檔、項目管理文檔等各類知識資產(chǎn)進行系統(tǒng)性的管理。對變革管理過程中就是各種工作任務的管理。包括：任務下達分配，任務單、月報、周報、里程碑進度、責任人、任務評價、責任人工作完成率等方式多維度展示項目真實進展，智能預警提醒，保障提高變革執(zhí)行力。變革管理數(shù)字化運營平臺實現(xiàn)了共創(chuàng)和協(xié)同，客戶端變革項目的數(shù)據(jù)，變革結(jié)果數(shù)據(jù)，成員數(shù)據(jù)、知識資產(chǎn)數(shù)據(jù)等，都將成為企業(yè)后期發(fā)展決策的數(shù)據(jù)參考。平臺實現(xiàn)了工作流程協(xié)同、任務協(xié)同、各種數(shù)據(jù)的協(xié)同，打通了端到端的流程。4.0版本的變革管理數(shù)字化運營平臺，以數(shù)字化4A架構(gòu)方法論為指導，從業(yè)務架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、到應用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)進行設計，對業(yè)務對象、邏輯實體以及屬性進行分析，找到了變革管理過程當中最核心的業(yè)務對象、以及承載數(shù)據(jù)的業(yè)務屬性。此外，我們的產(chǎn)品應用架構(gòu)，也是用數(shù)字化這套方法來做的，包括技術(shù)架構(gòu)，采用最新的數(shù)字化的微服務、數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺等做法，搭建了一套強大的數(shù)字化智能平臺系統(tǒng)。目前在國內(nèi)而言，這個系統(tǒng)可以算的是首創(chuàng)，后期，它還會有5.0、6.0的版本，不斷迭代和升級，為企業(yè)變革管理保駕護航。
