不知不覺(jué)，2024年已經(jīng)過(guò)去了一半。最近，很多企業(yè)開(kāi)始做年中復(fù)盤(pán)了。

然而，不做不知道，一做嚇一跳。

有家企業(yè)說(shuō)，做完了年中復(fù)盤(pán)才發(fā)現(xiàn)，今年的業(yè)績(jī)竟然才完成了20%左右。

一問(wèn)原因，市場(chǎng)部說(shuō)研發(fā)的產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，研發(fā)部說(shuō)銷(xiāo)售沒(méi)能力賣(mài)不出去產(chǎn)品......會(huì)上各方吵得面紅耳赤，最終也沒(méi)得出個(gè)所以然。

再摸查了一番，發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門(mén)確實(shí)天天都在加班，每個(gè)月該做的財(cái)務(wù)報(bào)表一個(gè)也不少。

到底是哪里出了問(wèn)題？

當(dāng)我們?cè)噲D找出差距的原因時(shí)，卻很難確定問(wèn)題出在了哪個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)閼?zhàn)略落地的過(guò)程就像一個(gè)“黑匣子”一樣，無(wú)從追溯。

這時(shí)，研發(fā)部門(mén)跳出來(lái)說(shuō)了一句：“公司要求的產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)量指標(biāo)，我們部門(mén)都是超額完成的，所以問(wèn)題肯定不在我們這兒?！?/span>

市場(chǎng)部門(mén)一聽(tīng)就更冒火了：“立項(xiàng)數(shù)量有什么用，一個(gè)爆品都沒(méi)有，能支撐收入增長(zhǎng)嗎？”

真相逐漸浮出水面，戰(zhàn)略到執(zhí)行缺乏E2E的有效管控，各個(gè)部門(mén)為了指標(biāo)忘了目標(biāo)……

試想下，同時(shí)啟動(dòng)了數(shù)十個(gè)項(xiàng)目，資源緊缺，研發(fā)人員每天都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，一大批產(chǎn)品被迫延期，成功的還寥寥無(wú)幾，又怎么能支撐得起企業(yè)的全年戰(zhàn)略目標(biāo)呢？

實(shí)際上，以上這種現(xiàn)象在企業(yè)中十分常見(jiàn)。

業(yè)界常說(shuō)，“三分規(guī)劃，七分執(zhí)行”。

戰(zhàn)略通常是宏觀的藍(lán)圖，這也意味著執(zhí)行落地的困難。只有將戰(zhàn)略按年度分析，進(jìn)一步分解年度的目標(biāo)和措施，直到變成可量化的顆粒度，才能進(jìn)行有效的執(zhí)行管理。

為了保障戰(zhàn)略到執(zhí)行落地，很多企業(yè)建設(shè)了DSTE（開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程。DSTE流程作為處于最頂層的流程，將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)經(jīng)、HR、流程與IT圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行實(shí)現(xiàn)有機(jī)的集成，以實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

然而，DSTE流程建設(shè)之后，問(wèn)題似乎并沒(méi)有得到根本改善，為什么？華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍道出答案。

為了高效Run管理體系，對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略分解目標(biāo)的達(dá)成，建立圍繞DSTE流程的E2E戰(zhàn)略閉環(huán)機(jī)制，以及圍繞LTC（線索到回款）、IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）等主業(yè)務(wù)流程的E2E高效協(xié)同機(jī)制，這就是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)。

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵活動(dòng)涵蓋了對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成過(guò)程的管理，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、重點(diǎn)工作、組織績(jī)效的執(zhí)行與監(jiān)控，閉環(huán)改進(jìn)機(jī)制等。

一言概之，運(yùn)營(yíng)管理的核心就是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，既包括主業(yè)務(wù)流程端到端的橫向拉通，也包括戰(zhàn)略到執(zhí)行的縱向打穿，最終目的是驅(qū)動(dòng)和保障主業(yè)務(wù)流程和組織的高效運(yùn)行。

運(yùn)營(yíng)管理涉及范圍很廣，本文重點(diǎn)聚焦兩個(gè)方面：一是強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)主管是運(yùn)營(yíng)管理第一責(zé)任人；二是闡述如何通過(guò)運(yùn)營(yíng)報(bào)告實(shí)現(xiàn)快贏。其他內(nèi)容敬請(qǐng)關(guān)注后續(xù)推文。

在很多企業(yè)中，大家要么不清楚運(yùn)營(yíng)管理具體是做什么的，要么就簡(jiǎn)單地認(rèn)為，只要成立一個(gè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)就可以解決所有的問(wèn)題。

在標(biāo)桿公司，運(yùn)營(yíng)管理工作是由專(zhuān)門(mén)的運(yùn)營(yíng)部門(mén)負(fù)責(zé)的。很多企業(yè)雖然也有類(lèi)似的組織，但一般都是由綜合管理部或總裁辦等部門(mén)兼任，并沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理崗位。

現(xiàn)實(shí)中，我們總是容易掉入“誰(shuí)提出誰(shuí)負(fù)責(zé)”的認(rèn)知陷阱。

作為一個(gè)參謀機(jī)構(gòu)，運(yùn)營(yíng)部門(mén)在工作過(guò)程中總是避免不了要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)“指指點(diǎn)點(diǎn)”。

很多時(shí)候，業(yè)務(wù)部門(mén)就會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為，既然都有人管了，那這塊的業(yè)務(wù)責(zé)任，也得由他們來(lái)負(fù)責(zé)。

這里必須明確的是，各業(yè)務(wù)主管是運(yùn)營(yíng)管理第一責(zé)任人。運(yùn)營(yíng)部門(mén)作為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的參謀機(jī)構(gòu)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)展開(kāi)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)，而不是代替業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)行使運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)，也不是像監(jiān)工一樣僅僅只是暴露問(wèn)題。

更多時(shí)候，運(yùn)營(yíng)部門(mén)需要幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)定位問(wèn)題根因并提供解決方案，為業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成“提供過(guò)河的船和橋”。

比如上述的立項(xiàng)數(shù)量問(wèn)題，我們發(fā)現(xiàn)深層次的根因是前端產(chǎn)品規(guī)劃不足，缺乏清晰的產(chǎn)品路標(biāo)，這時(shí)候，運(yùn)營(yíng)部門(mén)需要與業(yè)務(wù)主管并肩作戰(zhàn)，制定系統(tǒng)性的解決方案，對(duì)于產(chǎn)品規(guī)劃的業(yè)務(wù)流程和組織進(jìn)行改進(jìn)，讓業(yè)務(wù)運(yùn)行更加順暢。

這就對(duì)運(yùn)營(yíng)部門(mén)人員的能力提出了很高的要求：“業(yè)務(wù)需要什么人，就配置什么人”。

運(yùn)營(yíng)人員的選拔，首先要看有沒(méi)有業(yè)務(wù)背景。只有深入理解業(yè)務(wù)，才有能力建設(shè)符合業(yè)務(wù)需求的流程與管理體系。

在業(yè)務(wù)背景的基礎(chǔ)上，運(yùn)營(yíng)人員要優(yōu)先從具備管理經(jīng)驗(yàn)或管理意識(shí)的人員中選拔。只有具備管理經(jīng)驗(yàn)，才能通過(guò)不斷的業(yè)務(wù)實(shí)踐，推動(dòng)流程和管理體系演進(jìn)。

有些企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，還是按照原有的方式做績(jī)效管理，以及還有很多企業(yè)沒(méi)有實(shí)施全面預(yù)算，在這種情況下，企業(yè)可以先從Metrics度量管理入手，通過(guò)Metrics運(yùn)營(yíng)報(bào)告實(shí)現(xiàn)快贏。

Metrics運(yùn)營(yíng)報(bào)告是戰(zhàn)略執(zhí)行落地的過(guò)程管控重要抓手，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略衡量指標(biāo)的月度監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略落地執(zhí)行進(jìn)展的可視化管理，支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。

我們可以把運(yùn)營(yíng)報(bào)告當(dāng)作是一個(gè)濃縮版的度量工具，就像汽車(chē)的儀表盤(pán)。

如果說(shuō)業(yè)務(wù)流程如同道路，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如同汽車(chē)行駛在路上，那么每輛車(chē)都需要一個(gè)儀表盤(pán)（運(yùn)營(yíng)報(bào)告）來(lái)把控方向、掌握節(jié)奏。

圖片來(lái)源：傳世智庫(kù)

運(yùn)營(yíng)報(bào)告的管控范圍非常廣泛，它涵蓋戰(zhàn)略執(zhí)行落地的各領(lǐng)域戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，不僅包括銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)和費(fèi)用管控指標(biāo)，還包括從規(guī)劃到需求管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、上市、生命周期管理、技術(shù)規(guī)劃等E2E全流程的管控指標(biāo)。

通過(guò)對(duì)各領(lǐng)域戰(zhàn)略衡量指標(biāo)進(jìn)行可視化管理，識(shí)別業(yè)務(wù)總體進(jìn)展/問(wèn)題/風(fēng)險(xiǎn)，并制定行之有效的解決方案，推動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。

在運(yùn)營(yíng)報(bào)告中，我們可以通過(guò)價(jià)值地圖設(shè)計(jì)架構(gòu)，從收入增加、盈利提升、效率提升以及面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑四個(gè)方面，體現(xiàn)基于價(jià)值的管理。

此外，我們還用紅黃綠燈來(lái)標(biāo)注各戰(zhàn)略衡量指標(biāo)的當(dāng)期狀態(tài)：綠燈代表正常，黃燈代表預(yù)警，紅燈代表告警。

任何標(biāo)注了黃燈和紅燈的問(wèn)題點(diǎn)都需要在運(yùn)營(yíng)報(bào)告中明確給出解決方案。

為了避免在運(yùn)營(yíng)報(bào)告匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)，討論了幾個(gè)小時(shí)也沒(méi)能講清楚問(wèn)題，最后還不清楚由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)跟進(jìn)和解決問(wèn)題的情況，相關(guān)責(zé)任部門(mén)在會(huì)前需要對(duì)問(wèn)題根因及解決方案進(jìn)行對(duì)齊拉通和形成共識(shí)，會(huì)上重點(diǎn)對(duì)問(wèn)題改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行決策。

通過(guò)這種方式，以確保影響業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)能夠被有效識(shí)別，并及時(shí)解決。

參考資料：《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》（夏忠毅編著）