在走訪企業(yè)的過(guò)程中，一提到項(xiàng)目延期的原因，可以說(shuō)是五花八門(mén)：

1.前期設(shè)計(jì)不充分，導(dǎo)致技術(shù)方案調(diào)整：營(yíng)銷沒(méi)參與前期方案階段，或疏于參與設(shè)計(jì)的過(guò)程管控，導(dǎo)致產(chǎn)品上市后營(yíng)銷困難。

2.工作量評(píng)估樂(lè)觀，實(shí)際工作量超預(yù)算：老板理所當(dāng)然地認(rèn)為，覺(jué)得既然其他企業(yè)都能做到，那我們肯定也可以，卻忽略了別人的經(jīng)驗(yàn)積累和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

3.資源協(xié)調(diào)問(wèn)題：一些企業(yè)的計(jì)劃性比較差，沒(méi)有做好資源的有效管理。哪個(gè)項(xiàng)目急就先做哪個(gè)，早期的項(xiàng)目不斷被插隊(duì)，進(jìn)度只能不斷推后。

4.緊急市場(chǎng)項(xiàng)目需求：實(shí)際工作中，很多企業(yè)沒(méi)有依靠IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）流程，缺乏市場(chǎng)需求定義/評(píng)審環(huán)節(jié)，僅憑開(kāi)發(fā)人員個(gè)人經(jīng)驗(yàn)識(shí)別，產(chǎn)品推出后問(wèn)題不斷，客戶經(jīng)常有臨時(shí)需求需要修改。

5.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中使用的技術(shù)不成熟：技術(shù)尚未成熟，項(xiàng)目就急于進(jìn)行下一步，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)周期延長(zhǎng)。推出產(chǎn)品之后，反復(fù)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題需要返工。

除了以上的這些，更有人力配置不到位、關(guān)鍵技術(shù)人員瓶頸、跨部門(mén)協(xié)助困難、供應(yīng)商不能按計(jì)劃交付等等。

每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都會(huì)面臨各種各樣的問(wèn)題，但這些都不是延期的理由！

要知道，研發(fā)項(xiàng)目延期帶來(lái)的影響是巨大的。就像多米諾骨牌一樣，只要其中一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，就會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)：

零部件的采購(gòu)/庫(kù)存受影響、市場(chǎng)機(jī)會(huì)窗的錯(cuò)失、生產(chǎn)制造計(jì)劃的被迫調(diào)整、市場(chǎng)推廣活動(dòng)的推遲......最重要的，是會(huì)損害客戶對(duì)企業(yè)的信任感和忠誠(chéng)度，導(dǎo)致客戶流失和口碑下滑。

試想下，一個(gè)老是說(shuō)到又做不到的企業(yè)，又怎么吸引客戶建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系呢？

針對(duì)項(xiàng)目延期的問(wèn)題，其實(shí)也不是無(wú)法解決的。

同一個(gè)產(chǎn)品需求，明明都在同一個(gè)研發(fā)部門(mén)，為什么有的人（精英）做了一次就過(guò)，而有的人則需要反復(fù)返工？

能不能把精英的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制成組織的能力，形成企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系，讓所有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員都按這套方法操作，一次性把事情做對(duì)呢？

標(biāo)桿的實(shí)踐證明，95%以上的研發(fā)項(xiàng)目都能按計(jì)劃交付。

按照IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)流程，做好需求分析分解和工作量評(píng)估，做好項(xiàng)目計(jì)劃并高效執(zhí)行，管控進(jìn)度和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目按時(shí)交付是完全可以實(shí)現(xiàn)的。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅可以被管理，更是可以被流程化、規(guī)范化管理的。

工欲善其事，必先利其器。

首先，打造一支胸懷夢(mèng)想、充滿活力、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的研發(fā)隊(duì)伍十分重要。

只有團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，全營(yíng)一桿槍，才能持續(xù)構(gòu)建最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和解決方案。

就像是一群人拉一塊大石頭，如果所有人都往同一個(gè)方向發(fā)力，拉起來(lái)就很輕松，前進(jìn)的速度自然就飛快。但如果有的人往東拉，有的人往西扯，力量被相互抵消，石頭就會(huì)緩慢前行，甚至停在原地不動(dòng)。

在這過(guò)程中，牽引所有人都往一個(gè)方向發(fā)力是關(guān)鍵。

企業(yè)可以建立合適的研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制，將項(xiàng)目進(jìn)度的偏差當(dāng)作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目考核的最主要指標(biāo)。

這個(gè)指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相掛鉤，直接影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金評(píng)定和職位晉升。

在職能式管理組織中，員工的績(jī)效直接由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)決定了員工的前途和命運(yùn)，所以員工更愿意直接聽(tīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的，工作重心自然就偏離了項(xiàng)目本身，更別說(shuō)要以客戶為中心了。

但面向市場(chǎng)的研發(fā)項(xiàng)目是需要跨部門(mén)協(xié)助的，甚至需要直接面對(duì)客戶，一旦溝通協(xié)助不暢，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期。

IPD流程明確了項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，建立基于矩陣式的績(jī)效管理模式，讓項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利對(duì)等。

需要注意的是，項(xiàng)目管理和技術(shù)管理的能力要求不同。

項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)業(yè)務(wù)有較深入的認(rèn)知，站在全局思考者的角度，思考項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等，以及是否能為公司帶來(lái)更大的價(jià)值，并及時(shí)處理問(wèn)題和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

雖然許多技術(shù)人員在技術(shù)表現(xiàn)上很出色，但這并不意味著他們也具備強(qiáng)大的溝通能力，能敏銳地感知市場(chǎng)風(fēng)向以及準(zhǔn)確地獲取客戶需求。

因此，重視基層管理人員的能力建設(shè)，設(shè)置專職的項(xiàng)目經(jīng)理，打通人才培養(yǎng)通道也是十分重要的。

很多企業(yè)的工作量評(píng)估往往比較粗糙。

例如，一個(gè)最小的任務(wù)經(jīng)常被評(píng)估為需要2~3個(gè)月來(lái)完成，這意味著我們要在2~3個(gè)月后才能對(duì)成果進(jìn)行評(píng)審或測(cè)試，即使發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了，也很難在一兩周之內(nèi)趕工修改到十分細(xì)致和完美。于是，項(xiàng)目也就只能延期了。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們可以借鑒標(biāo)桿企業(yè)的做法，對(duì)WBS粗粒度進(jìn)行管理。

企業(yè)可以利用過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來(lái)建立一個(gè)基準(zhǔn)，以避免項(xiàng)目經(jīng)理完全依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)識(shí)別WBS，后期不斷修改增加改正成本。

通過(guò)將研發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)從上到下按照樹(shù)狀結(jié)構(gòu)邏輯性地分解下來(lái)，每個(gè)任務(wù)的工作量不超過(guò)40個(gè)工時(shí)，也就是一周的時(shí)間。這樣，研發(fā)部門(mén)可以及時(shí)糾偏，從而更好地控制項(xiàng)目進(jìn)度。

沒(méi)有分解不了的工作，如果你認(rèn)為分解不了，那么大概率是因?yàn)檫€不夠了解。

其次，要盡量減少任務(wù)之間的耦合，避免出現(xiàn)過(guò)多任務(wù)相互依賴的情況。

研發(fā)部門(mén)應(yīng)該努力實(shí)現(xiàn)任務(wù)的并行處理，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠同時(shí)推進(jìn)不同的任務(wù)，從而減少依賴點(diǎn)。

耦合度越低，模塊之間依賴的程度越低，模塊的獨(dú)立性、復(fù)用性和可移植性就越強(qiáng)。

才能盡量避免被動(dòng)陷入“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的窘境，在測(cè)試和變更管理中也能更靈活處理。

在這過(guò)程中，要切記不能僅僅只是埋頭苦干，又或者是將里程碑設(shè)置得過(guò)于寬泛。

很多項(xiàng)目經(jīng)理的進(jìn)度設(shè)置時(shí)間范圍跨度很大，比如只按照IPD的流程將幾個(gè)Tr點(diǎn)設(shè)置為里程碑。

大多數(shù)人在工作時(shí)都有“前松后緊”的習(xí)慣，里程碑可以強(qiáng)制規(guī)定在某段時(shí)間做什么，從而合理分配工作，細(xì)化管理力度。

每一階段的進(jìn)度都需要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對(duì)象。

管理者需要思考，如何讓企業(yè)有限的資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。

在進(jìn)行項(xiàng)目相關(guān)工作時(shí)，研發(fā)部門(mén)不應(yīng)該抱著僥幸心理，認(rèn)為公司資源（人力資源/實(shí)驗(yàn)室/設(shè)備等）隨時(shí)可調(diào)用，特別是在需要共享資源的情況下更要謹(jǐn)慎。

企業(yè)可以使用SPAN（戰(zhàn)略定位分析）組合管理工具進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、規(guī)劃路標(biāo)的制定，合理分配和管理資源。

對(duì)于新加入的項(xiàng)目，要進(jìn)行專項(xiàng)決策評(píng)審，不能隨意插隊(duì)進(jìn)入到公司資源管道中。

在新產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目中，以客戶為中心的要求使得緊急需求的變更不可避免。

首先，根據(jù)過(guò)往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，研發(fā)部門(mén)可以先預(yù)留一定的工作量以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的變化。

其次，面對(duì)客戶的新需求，研發(fā)部門(mén)其實(shí)不一定需要無(wú)條件滿足。可以先進(jìn)行需求分析，考慮需求實(shí)現(xiàn)的必要性。

產(chǎn)品管理/SE可以在需要的時(shí)候到一線與客戶溝通，理解客戶的真實(shí)意圖。如果需求確實(shí)合理，那么再來(lái)考慮實(shí)施的問(wèn)題。

事實(shí)上，很多需求可以通過(guò)暫緩或者其他方式處理。

因此，理解客戶的真實(shí)需求并做出合理判斷，是項(xiàng)目管理中不可或缺的一環(huán)。

如果市場(chǎng)需求變化無(wú)法避免，且這種變化對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生了重大影響，研發(fā)部門(mén)需要采取相應(yīng)的措施來(lái)確保進(jìn)度不受過(guò)多干擾，比如和一部分優(yōu)先級(jí)相對(duì)低的需求進(jìn)行置換或降低部分規(guī)格，以保證整體進(jìn)度不受影響。

在這里要注意的是，在保證質(zhì)量的前提下，進(jìn)度是最優(yōu)先的考慮因素。

例如，原計(jì)劃可能包括10項(xiàng)任務(wù)，但如果進(jìn)度受到威脅，研發(fā)部門(mén)可能會(huì)調(diào)整為9項(xiàng)，以確保項(xiàng)目能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。

在項(xiàng)目管理中，我們需要特別注意技術(shù)成熟度的問(wèn)題。

為了避免在開(kāi)發(fā)過(guò)程中因技術(shù)不成熟而導(dǎo)致的創(chuàng)新滯后問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)分離產(chǎn)品中的技術(shù)，并對(duì)不成熟的技術(shù)進(jìn)行提前預(yù)警和準(zhǔn)備。

就像搭積木一樣，先把成熟的技術(shù)模塊準(zhǔn)備好，打好底座，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候即拿即用。

如果涉及與供應(yīng)商合作，與供應(yīng)商保持密切溝通則是確保項(xiàng)目順利進(jìn)行的關(guān)鍵。在極端情況下，研發(fā)部門(mén)甚至需要與供應(yīng)商聯(lián)合解決問(wèn)題，如采取工程師駐場(chǎng)等方式來(lái)確保問(wèn)題得到及時(shí)解決。

同時(shí)，企業(yè)也要準(zhǔn)備備選方案（Plan B)，以確保項(xiàng)目不會(huì)因單一方案的失敗而受阻。

最后，要做好風(fēng)險(xiǎn)管控。通過(guò)各種手段來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)，其中包括定期的會(huì)議機(jī)制，如每日站會(huì)、項(xiàng)目例會(huì)和PDT例會(huì)等，及時(shí)了解技術(shù)、進(jìn)度、資源等風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)給出應(yīng)對(duì)措施。