11月21日晚，中國行動學習研究中心主任、華東理工大學教授、創(chuàng)課群落創(chuàng)始人高松老師，寧波諾丁漢大學國際企業(yè)管理領域李達三首席教授、丹麥哥本哈根商學院中國企業(yè)管理領域終身教授、浙江大學求是講座教授李平老師，傳世智慧創(chuàng)始人&總裁、《華為鐵三角工作法》作者范厚華老師，應邀做客中企視訊周日晚8點第七十六期直播間，共同對話《華為鐵三角工作法》。

——精彩回顧——

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一、華為鐵三角的三大底層邏輯

1、以客戶為中心

對于華為鐵三角的底層邏輯范老師講到：華為鐵三角的底層邏輯是對企業(yè)商道最根本的實現(xiàn)。企業(yè)商道里非常重要的一點，如何讓企業(yè)的組織，從老板到一線員工，前、中、后臺都能實現(xiàn)以客戶為中心？在常規(guī)企業(yè)中，往往有兩個權力中心，即老板的權利和客戶的權利。對于客戶的權利和企業(yè)之間的權利，如何找到相互間的平衡點？權利是靠向老板一邊，還是靠向客戶一邊？

其實在企業(yè)中，華為鐵三角的本質(zhì)是讓組織的權力賦予在一線，而一線就是以客戶服務為中心，真正把公司的技術產(chǎn)品服務給客戶講清楚、讓客戶理解、為客戶服務好。這個權利賦予一線后，就能驅(qū)動整個公司，以客戶為中心來構建整個組織管理邏輯。通過以快速達成客戶的需求和響應來驅(qū)動公司的規(guī)則制定，完成以客戶和公司之間的交易、約定，真正實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造。

李平教授講到：假如說我們以前的市場客戶都是高度穩(wěn)定的、可確定的，沒有什么變化，也是很清晰的。老板以前的經(jīng)驗、經(jīng)歷，他與員工對市場的把握高度的吻合，以老板為中心的導向或以客戶為中心的導向，矛盾不大、沖突還不大。但是如果說我們面臨的情況發(fā)生了重大的變化，文化多變不確定、復雜模糊，再加上遇到新的場景、新的問題，客戶情況不斷在變，老板也跟不上所有細節(jié)的東西，為了實現(xiàn)對客戶的服務、讓客戶深入理解、達到客戶需求的滿足，就只能把最終的決策權放在前臺。這樣他才能產(chǎn)生一個權力的重新分配，不再是自上而下的，而更多的是從自下而上的，讓前線聽得見炮火、能呼喚到炮火，我覺得這個跟目前所面臨的VUCA時代的不確定性有很大的關系。

高松老師講到：李平教授說的這點我也是很有體會的。前兩天我剛給一家世界500強的企業(yè)來授課。事實上企業(yè)在面臨這樣的一些困境或挑戰(zhàn)，應該說在VUCA時代下的變化是非常巨大的。他們過去是以產(chǎn)品驅(qū)動型的組織，以組織權力為核心，以自身的產(chǎn)品研發(fā)來驅(qū)動整體的組織。這家企業(yè)，它的產(chǎn)品下游有非常多的行業(yè)，有非常多的客戶，而這些行業(yè)和客戶都是不一樣的，當下他們也在面臨轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型什么呢？

從產(chǎn)品向解決方案去轉(zhuǎn)型，如果他要為下游很多不同行業(yè)、不同客戶做解決方案，顯然不同行業(yè)、客戶的需求是不一樣的，他需要為此大量的奪身定制與之相匹配的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的解決方案。

如果要這樣做，過去產(chǎn)品驅(qū)動型的組織根本沒辦法完成，因為前端就是個銷售，他根本不了解整體的行業(yè)情況、架構、技術、產(chǎn)品應用和交付，他很難去奪身定制方案。往回看，上面全是職能部門，它有技術研發(fā)中心，但是技術研發(fā)中心很難為一個具體的行業(yè)去做定制，它是一個整體的職能部門。所以這種以產(chǎn)品為驅(qū)動和推動的、傳統(tǒng)的、職能型組織是很難應對在VUCA時代下不同行業(yè)、不同客戶真正的需求變化，這就是很大的困難。

面對這個困難，正如范總所說：要以客戶為中心，圍繞著真正實現(xiàn)客戶價值的創(chuàng)造?，F(xiàn)在這個權利已經(jīng)轉(zhuǎn)型了，不是從以老板和管理層為中心、以產(chǎn)品為中心，而是轉(zhuǎn)為以客戶為中心。如果真正以客戶為中心，權力在組織內(nèi)的分配，也必然需要進行轉(zhuǎn)移。華為鐵三角說白了就是把權力轉(zhuǎn)移到前臺，面對客戶的這三個人（客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理）的手上去，反向拉動組織為他們賦能。

2、將研發(fā)、產(chǎn)品和市場轉(zhuǎn)到前臺

范老師接著說到：你剛才講的這個案例，當我們在給客戶做變革的時候，也發(fā)現(xiàn)存在這種情況。面對這種情況，我們先從公司治理的維度把公司相關行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)全部趕到前臺組織，它是為前臺一線組織服務的，而不是變成中臺或者后臺。研發(fā)也是個前臺組織，把研發(fā)產(chǎn)品和市場緊緊的結合在一起，為客戶服務去創(chuàng)造價值，然后從組織上、架構上，治理邏輯上提供保障。

李平教授講到：公司的組織運作，按照傳統(tǒng)的職能部門，大家各自分工，財務、人力、研發(fā)、營銷，各自管自己的一攤，一人管一段，這里存在的最大問題在于什么？消費者、客戶是不管企業(yè)內(nèi)部怎么分工的，只要有問題，客戶就要找解決方案，客戶只希望能把問題解決了。他不是簡單的購買一個產(chǎn)品，或者購買一個簡單的服務，客戶需要的是整套的購買體驗。這種體驗要求企業(yè)組織內(nèi)部大家高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，目的就是滿足客戶需求。為實現(xiàn)滿足客戶需求，給客戶更好的體驗，迫使企業(yè)內(nèi)部必須要有統(tǒng)一的機制，而不像以前，各自只管自己那一攤，不是我管的，我都不干。

各個部門踢皮球?qū)τ诳蛻舳允呛苈闊┑模蛻艟蜎]有這種所謂的感受，叫one-stop（一次搞定）。對客戶而言，要解決一個問題，打了很多電話，各個部門都推諉不處理，每個部門都覺得這不是我們負責的，這種體驗對于客戶而言是很差的。

所以，以客戶為中心，除了從老板這個角度要轉(zhuǎn)變以外，還要組織內(nèi)部重新轉(zhuǎn)型、重新架構，要把大家共同的力量聚集在一起，為客戶提供整體的服務、整體的解決方案，實現(xiàn)“力出一孔”。

范老師補充道：李平教授講的非常好， “力出一孔、利出一孔，”可以讓整個鐵三角組織保持戰(zhàn)略上的一致性、團結和聚焦，共同實現(xiàn)為客戶服務、共同為項目成功而負責、共同為創(chuàng)造客戶端到端的價值而負責。

現(xiàn)在很多公司在賣產(chǎn)品的時候還停留在產(chǎn)品功能的產(chǎn)值上面。真正的鐵三角，是把整個的產(chǎn)品和解決方案變成客戶在使用中，能夠感受到它的產(chǎn)業(yè)價值、客戶價值、用戶價值、使用價值。實現(xiàn)客戶和公司之間的利益平衡，而不是以自我的利益獲取、或者收入獲取為目的，而是以達成為客戶創(chuàng)造價值為目的。當客戶的價值達成了，企業(yè)的設備、產(chǎn)品、解決方案，自然而然就能夠創(chuàng)造價值了。

高松老師繼續(xù)講到：過去我們是以專業(yè)化分工為核心的職能部門，泰勒制的核心就是每個人把這個事的環(huán)節(jié)做到最高效，但是對工作中的“敏捷度”有很大的阻礙，每個部門只是圍繞自己KPI去做事情，問題在于部分最優(yōu)，卻不一定是整體最優(yōu)。

以前，客戶經(jīng)理是圍繞著營業(yè)額奮斗的；產(chǎn)品經(jīng)理是為解決方案和方案當中的產(chǎn)品設計奮斗的；交付是在交付服務環(huán)節(jié)，如何完成去奮斗的，但是三個拼在一起就有很多問題，因為客戶經(jīng)理是不會管交付問題的，他只會考慮先拿下訂單再說。但是到了交付，交付經(jīng)理發(fā)現(xiàn)很多事完成不了，或者按照方案交付，成本就上去了。

華為鐵三角可以說是把串行流程變成了并行流程，從之前a到b再到c的流程，現(xiàn)在變?yōu)榱薬、b、c并行在一起，形成一個整體。同時，用獎金包將他們的利益捆綁在一起，這樣的話，三個人的核心自然就變成了幫助客戶、成功創(chuàng)造客戶價值，同時共同分享收益。這樣完全能夠通過整合職能的方式，更好的滿足客戶的需求，將整體的利益最大化。

我前兩天讀了范老師的新書《華為鐵三角工作法》，書中專門介紹了鐵三角的獎金包模式，這里有請范總給大家介紹下。

3、以“獎金包”激勵員工

范老師講到：華為鐵三角既然是一個最小的經(jīng)營單元，它就會從端到端的去看一個項目的成敗和收益。收益來自共同的一個獎金包，然后根據(jù)三個人的貢獻進行分配。這種方式改變了很多企業(yè)在項目中，不同角色只要完成自己那部分工作任務或者績效考核，就可以分到自己那部分提成的方式。我們可以試想一下，如果當銷售經(jīng)理簽訂合同后，就可以拿到提成，如果他不和項目的總營收、項目利潤掛鉤，這其中將會存在很多問題。而項目交付經(jīng)理的收入如果只和成本掛鉤，他將會一味的降低成本，導致交付質(zhì)量存在問題，從而導致客戶滿意度降低。產(chǎn)品經(jīng)理為了滿足客戶的產(chǎn)品功能需求，應該有針對性的去提交有競爭力的解決方案。但如果他只考慮把產(chǎn)品賣出去，而忽略客戶滿意度和更好的體驗感來設計產(chǎn)品方案，那他的方案可能會缺乏競爭力，所以這三者之間如果能連接起來，才能夠真正的把握客戶需求。同時，在合同簽訂前，他們要共同將交付條款、合同條款、回款條款與客戶溝通達成一致，這樣就能夠和客戶之間真正做到按契約交付，而不是三者之間相互推諉、責怪、無人負責。

所以鐵三角是把一個項目制運作，真正用利益機制使三者成為一個整體，統(tǒng)一思考、統(tǒng)一協(xié)同，有共同的KPI，又有不同的職責和能力的角色，共同為統(tǒng)一目標而工作。當然，這三者在不同的階段也有不同的責任重點。

李平教授補充到：鐵三角端到端地打通了整個業(yè)務流程，意味著組織角色分工，從原來各顧各、各自搞自己KPI的做法，轉(zhuǎn)變成了以客戶為中心，為客戶提供最好的解決方案，提供最好的價值創(chuàng)造，為核心的組織協(xié)同，這是一場組織變革。原來的思路發(fā)生了重大的變革，這其中還要有一個條件，除了利益分配以外，鐵三角還有一個很重要的一個東西，就是他們在能力、知識上的互補。這不僅是利益驅(qū)動，實際上還有三者之間的相互幫助、互補、共同進步。俗話說：三個臭皮匠頂一個諸葛亮，肯定三者共同協(xié)同比單打獨斗更好。

范老師講到：剛才李教授補充的這一點非常重要，我們就有親身體會。我是做客戶經(jīng)理和研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理兩個角色出身的，在沒有實現(xiàn)鐵三角之前，我們對于客戶的需求了解，都是基于其工作性質(zhì)和角色而定的?？蛻艚?jīng)理關注的是客戶的業(yè)務訴求，但是往往回來在描述過程中，把產(chǎn)品屬性和交付屬性弱化了，或者漏掉了，或者產(chǎn)品屬性描述不夠，導致做出的產(chǎn)品無法滿足客戶需求。

客戶在交易的時候說，關于他的需求，已經(jīng)和客戶經(jīng)理講得很清楚了，為什么做出來的產(chǎn)品卻不是他想要的。過段時間交付經(jīng)理去交付的時候，又詢問客戶交付的條件是什么？客戶就會很惱火，他覺得他講了三遍了，為什么還搞不清楚。而實際上則是這三個人對于客戶需求解讀了不同的三個版本，導致對客戶需求理解的偏差。這樣的事情在很多公司都還在發(fā)生著。

高松老師補充到：鐵三角不是一個戰(zhàn)術級的組織變化，在它的背后還有系統(tǒng)鐵三角、整個地區(qū)部后臺鐵三角。整個組織的變革，公司業(yè)務開展的各領域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，這是很重要的。如果沒有中臺、后臺的支撐和賦能，鐵三角也很難真正的運用起來，這個邏輯有請范總給大家再剖析一下。

二、華為鐵三角組織的決策設計與機制建設

1、華為鐵三角前臺、中臺、后臺三者之間的聯(lián)系

范老師講到：首先，鐵三角所運行的流程，實際上是對準了客戶的流程和客戶的需求，它是以客戶的流程來驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部鐵三角LTC流程的。鐵三角中銷售的管理人員、產(chǎn)品的管理人員、還有交付的管理人員，與公司總部其他全球銷售管理人員、全球產(chǎn)品管理人員、全球交付管理人之間是什么關系？這其中有一個很重要的奧秘。我們強調(diào)一線鐵三角呼喚炮火，地區(qū)部的鐵三角和總部的鐵三角都要為一線服務。當把這個權利放到一線的時候，所有地區(qū)部和總部就都變成了一個敏捷的賦能型組織，后臺賦能支撐，他們對規(guī)則負責、對支撐負責、對能力負責，它就是一個主建的部門，而一線是主戰(zhàn)的部門，它們相互間就形成了能力、策略、戰(zhàn)略和實戰(zhàn)相結合的模式。

李平教授講到：我在與匯川的交流中了解到，匯川也認為鐵三角不僅僅是在前臺、中臺，而是后臺也有鐵三角的架構趨勢。它是為了組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，共同出力來滿足客戶的需求，它不是單獨的、不是分裂的，而是一個整體。

這里對我有一個啟發(fā)，原來我也是比較狹隘的把華為鐵三角，以簡單角度理解為，它僅僅是前臺的組織形式、僅僅是項目化的，但其實他的后面要有支撐。我們可以采取另外一個說法，鐵三角后臺結構化相對穩(wěn)定，可比作是鐵打的營盤，項目化、最前端的鐵三角就是流水的兵，人員可以不斷靈活的重組，用這個道理能夠理解就比較容易。

高松老師講到：例如，標桿企業(yè)在運營商相關的業(yè)務上，針對每個運營商，都有一個鐵三角，其實在很多其他的組織或企業(yè)中，如果沒有那么多人，也不一定為每個客戶都組建一個鐵三角，但是它可以圍繞一個行業(yè)應用建立鐵三角，它可以做行業(yè)內(nèi)的奪身定制方案，這樣會更加敏捷高效的行動，所以其實它是非常靈活的一種組織模式打造。

另外我們還需要特別注意的，前臺鐵三角和后臺鐵三角之間的關系。企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔職能部門的組織是：職能部門、總部部門對下面是管控為主的一種方式，但如果是在華為鐵三角中來看，他們現(xiàn)在的關系發(fā)生了非常大的變化。都是上下之間的關系，或者是前后之間的關系。我記得任總也說了一句話，我們?nèi)A為鐵三角它是向后來拉動呼喚炮火，它是拉力，拉動的哪根繩子松了，那個部門就可以砍掉了。實際上這里非常形象的說明了他們之間的關系。

請范總再補充一下，鐵三角前、中、后的關系是什么？他們之間是怎么協(xié)同的？

2、華為鐵三角前、中、后臺協(xié)同的營銷鐵軍是如何運營的？

范老師講到：華為鐵三角在一線，就像軍隊中班長的戰(zhàn)爭，其實真正在一線打仗，能夠靈活作戰(zhàn)的這個班或者說項目組，這個項目組打仗的時候，其實它是需要后端很多的信息支撐、炮彈的支撐，它要靈活的投放炮彈。所以在這種情況之下，在華為鐵三角里面有LTC流程，通過LTC流程建立了一個很重要的數(shù)字化系統(tǒng)，數(shù)字化系統(tǒng)可迅速的將信息傳到總部、地區(qū)部，并且快速、精準的呼喚炮火，同時總部也能精準的打擊、精準的組織解決方案和交付，因為在一線存在的這些組織，并不能馬上組建一個完整的鐵三角，所以他的客戶經(jīng)理可以是專職的，但是產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理可以是兼職的，這樣可以在他需要的時候再準確的呼喚炮火。

呼喚地區(qū)部的這些解決方案專家、交付專家、投標專家、商務專家以及法務專家，及時響應需求協(xié)同作戰(zhàn)。這種作戰(zhàn)的模式是一種非常靈活、敏捷的，是善于利用資源、高效的賦能型組織。它就是快速的反應，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，它是這樣的一個管理邏輯。

李平教授補充到：有些資源、有些人他并不需要在每一個場景或者項目中都構建好鐵三角，但他可能是以一個客戶經(jīng)理為主，需要其他角色的時候另外再去配置。例如在面包烘焙這個行業(yè)，烘焙師是比較稀缺的資源，不可能每一個客戶都配置烘焙師，而是在關鍵的時刻他要去，平時烘焙師相當于獨立的團隊，需要的時候可以配上去，不需要每次訪問客戶都要跟著去，所以鐵三角在其他行業(yè)也是比較靈活的安排處理，常?？赡苁莾蓚€人，或者有時候是再小的單位，可能就一個人，其他的兩個角色經(jīng)常會配上去，不是固定的，它不是每次都是按這樣的一種方式，所以在各個行業(yè)、各個企業(yè)對鐵三角的理解，不應該是僵化的、形式化的，一定要有三個人。鐵三角精髓的地方，就在于它是以團隊作戰(zhàn)，是協(xié)作，對著客戶是用整體解決方案來做的，該怎么去配就怎么去配。

3、華為鐵三角的精髓是為了項目經(jīng)營，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式

范老師講到：客戶天然就需要這些角色，鐵三角可能是三角也可能是兩角。例如：我們在做大型設備時，客戶經(jīng)理在銷售服務過程中，對應的是客戶的采購人員、業(yè)務管理人員、市場人員以及客戶高層；而產(chǎn)品經(jīng)理對應的是技術總工、客戶的技術團隊以及客戶的技術高層；而交付經(jīng)理對應的是客戶的運維、安裝、驗收的管理人員及高層，當鐵三角形成，他們都會互補，共同為客戶服務但又有側重。

就像標桿公司的客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和交付經(jīng)理，天然的就是客戶所需要的三種角色，但是像一些做零部件的公司，他的鐵三角組織形式又變化了。就像李教授所說的一樣，他的銷售經(jīng)理不僅對接了客戶，還要對接渠道，他要做渠道管理和渠道銷售，同時還有經(jīng)銷商。另外一個角色是行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，相當于是產(chǎn)品解決方案的設計。這里面還有一個很重要的角色，定制化的開發(fā)人員相當于是技術總工，他們會形成一個鐵三角針對客戶的需求產(chǎn)生定制。這個鐵三角是客戶天然需要的，客戶還需要對應的渠道銷售，客戶的研發(fā)人員要應對這邊的研發(fā)人員；客戶的組裝人員、安裝人員要對應這邊的產(chǎn)品經(jīng)理或解決方案經(jīng)理、甚至研發(fā)人員，它是這樣對應的，所以鐵三角所打造的流程實際上就是客戶的流程。

高松老師講到：這是鐵三角的核心精髓，在不同的行業(yè)中，它的應用可以有不同的變化。比如有家面向To C的快消品企業(yè)，它的前臺在構建類似鐵三角的組織，但是它的這個方向其實和To B不太一樣，它不是針對客戶，而是針對區(qū)域，比如針對一個縣級市，或者針對特定的行業(yè)。正如李教授提到的烘焙行業(yè)，它的銷售其實又是構成了一個全新的前臺，甚至在三角中，還有一個產(chǎn)品的交付是他人，比如這個客戶的交付可能是經(jīng)銷商來負責交付，他的這種變化其實都是針對不同行業(yè)的情境來進行組合的。

對于這種快消品的組織，全中國2000多個縣市，每個縣消費者的需求都是不同的，他的競爭對手也是不一樣的，如果是以自上而下的管理方式，做統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略管理方案，肯定是很難精準化去適合當?shù)厥袌龅男枨蟮摹，F(xiàn)在一地一策，每個縣制定特定的營銷解決方案、匹配的線路、特定的產(chǎn)品，以及整個的打法都是奪身定做的，相當于全中國2000多個縣市，每個地方都會有非常精準的一整套的打法，他的中、后臺去做支撐和資源的匹配，形成了高效的敏捷組織模型?，F(xiàn)在它是有7個點的增長幅度。這說明賦能組織變革，它的背后是有組織紅利存在的。我們在反觀一些行業(yè)，像銀行、保險公司這樣的金融行業(yè)，它有區(qū)域性的網(wǎng)點和分支機構，其實它都應該變成一個小的前臺和賦能組織聯(lián)合體，因為它的客群都是不一樣的，所以這是它的本質(zhì)。如果都能把這些思想融入到這些行業(yè)當中的一些組織變革和打法上，我相信他們都會深得賦能組織變革的紅利。

李平教授補充到：我們剛談到的底層邏輯，背后除了VUCA情況下的協(xié)同作戰(zhàn)以外，還有剛提到的鐵三角組織的變形，說明它不是標準化，它是靈活機動、敏捷變化的。除此以外，要找到合適的、全面的解決辦法，一定要能呼喚到中臺、后臺炮火的支撐，并且要及時和精準。這也要求組織的變革，不能僅僅只是聽老板的，也不能大家單兵作戰(zhàn)。當整個后臺的功能變了，它從管控就變成了賦能，自定義就變了。從管理人員，變成了提供他所需要的服務、變成是賦能支撐。整個的組織結構，戰(zhàn)略的整體角色都在逐一再造，這是非常必要的，但過程也是痛苦的。曾經(jīng)的管理者，現(xiàn)在變成了提供支撐、賦能、服務，心態(tài)都是在轉(zhuǎn)變的。以前我們是站在自己的角度去思考，現(xiàn)在是要站在對方角度去思考，這就需要更多的理解和支持。

范老師繼續(xù)補充到：對于李教授講的，我對此有兩個深刻的體會。

一是，鐵三角就是三角，它是核心，不能搞成鐵四角、鐵五角來拉動。其他的角色都在這三個角中分別去分配。比如說銷售人員，他所拉動的就是商務、投標、法務、財經(jīng)等；產(chǎn)品人員可以拉動研發(fā)、投標、方案專家等；交付人員可以拉動后面的交付解決方案，交付專家等。三角是一個穩(wěn)定的態(tài)勢。

二是，后臺地區(qū)部，甚至公司相應的二層組織，他變成賦能了，但是它還有個很重要的角色，就是要賦權。之前業(yè)務部門的權利在上級，所以下面做任何事情都要向上級提交審批?，F(xiàn)在把所有業(yè)務的決定變成規(guī)則，根據(jù)一線鐵三角的情況進行賦權，將規(guī)則和權力送下去，他們只要按照規(guī)則去行權、做決策就是對的，這樣就釋放了整個組織的活力，減輕了整個后臺的管理和管控的力度，從而使他們更有精力和時間去做他們應該做的炮彈，把炮彈做得更好、更強，將提升競爭力的賦能做得更好。這就是決策下移，政策上移，這其中有很多的管理規(guī)則和理念是配套的，它是很好的決策機制、授權機制、管控機制、風險和質(zhì)量KCP的管理機制，這樣才能真正幫助企業(yè)，做到以客戶為中心，快速的打仗和構建敏捷性組織，這是一場變革。

4、華為鐵三角的管理機制是激發(fā)組織活力的金鑰匙

高松老師補充到：剛才李平教授和范老師講的關鍵點，我認為就是賦能。其實賦能的本質(zhì)是激發(fā)和激活人身上原本就具備的能量，這個能量需要機制保障。在傳統(tǒng)組織中，每個人都是螺絲釘，他是被管控的，只是執(zhí)行者，但問題在于他在一線看到客戶的很多需求，看到市場的變化，但是他自己沒有決策權，就會導致一種無力感和無助感。他只能執(zhí)行命令，但有可能執(zhí)行的命令是錯的。長期的這種無助感、無力感，會產(chǎn)生惰性，就會出現(xiàn)人性當中的一些非常根本性的問題，這點非常重要。

華為鐵三角通過中、后臺向一線授權和賦權，激發(fā)了一線的活力，也就是說讓一線人員自己掌控自己的命運，通過一線人員自己的決策、自己的努力、奮斗，最終實現(xiàn)成功，并獲取利益。無論這個事多困難，當命運是掌握在自己手里時，通過這樣的奮斗取得成功，最終就會獲得成就感。

很多老板這么辛苦，全情投入做事，就是因為除了利益獲取外還有巨大的成就感。但是一線員工在很多大型組織，按部就班的工作，很難有成就感。華為鐵三角正是讓人性當中的那一部分的能量被充分激活，從而使整個人煥然一新。另外還有非常重要的一個要點就是：無數(shù)的鐵三角，他們自我驅(qū)動的自主能量是非常巨大的，因此才能敏捷、高效地去行動。我覺得這個在管理上有著非常重要、核心的一點，就是在人性當中，它激發(fā)每個人的成就感和對自我成功、自我成長的一種渴望。

李平教授接著說到：剛提到的成就感，咱們老板要捫心自問下，你為什么不讓你的員工有成就感？其實他們需要有成就感，而且不但要有成就感，他們還有一種責任心，還有一個主動自主學習、提高自己的積極性的活力，要激發(fā)他們這種活力，這樣整個組織就活了。

所以我覺得任總說的那句話很重要，就是“方向大致正確，組織充滿活力”。這個也是解讀組織中的活力從哪里來。就是要把權力下放，上面轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能。讓組織的活動由客戶來拉動前臺，前臺拉動中臺，中臺拉動后臺，跟以前的后臺驅(qū)動中臺，中臺驅(qū)動前臺，前臺驅(qū)動客戶的思路完全相反。現(xiàn)在這個方法真的是以客戶為中心，以前臺為中心，中臺、后臺支撐和賦能，這種邏輯我希望大家能夠好好的體會一下。

范老師補充到：一線以客戶來拉動整個后臺，后臺中最根本的是：整個公司都是以客戶為中心的文化。

這一點非常重要。一線人員在呼喚炮火，但是總部或者地區(qū)部的人員，也是在不斷的尋求最佳的客戶的途徑和最佳解決方法，一旦在某一個地區(qū)有好的方法，就可以馬上把它總結起來，進行復盤，然后復制到其他地區(qū)。它是這樣一個相互互動、以客戶為中心的組織，這是這個組織真正厲害的地方。

三、數(shù)字化賦能與鐵三角組織

1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性

李平教授再次補充到：在這種敏捷、賦能的組織中，信息的暢通、完整非常重要。

現(xiàn)在都在提數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為什么我們要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為什么要數(shù)字化，主要原因就在于我們要通過數(shù)字化，把整個價值鏈，業(yè)務流程全部拉通。剛才提到的端對端，以及各個部門中的協(xié)調(diào)，除了前端的鐵三角、中臺的鐵三角、后臺的鐵三角，各層級、各個部門之間全部要協(xié)同好，這就需要數(shù)字化把大家連接在一起。

數(shù)字化就像人的神經(jīng)系統(tǒng)一樣的，通過流程把人、財、物，還有責權利都綁在一起了，所以數(shù)字化非常重要。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要目的就是為了精準的去做所有的業(yè)務，比如精準的營銷、精準的研發(fā)、精準的人事，精準的財務等，把資源都集中用在該用的地方上。數(shù)字化不是為了數(shù)字而數(shù)字，它的關鍵在于能夠為精準的決策提供數(shù)據(jù)支撐。就像身體檢查，需要通過儀器測量后，獲得精準的數(shù)據(jù)來確定自己有沒有疾病。

2、數(shù)字化賦能在鐵三角中的重要作用

范老師講到：標桿企業(yè)在2014年正式提出全方位數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是，標桿企業(yè)在1998年就啟動了全公司的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。實際上，從那時候開始，標桿企業(yè)已經(jīng)在做企業(yè)的信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當時的感覺是大家對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認知不足，數(shù)字化轉(zhuǎn)型會改變我們的習慣。以前用表格做記錄，后來是要按照一些標準和規(guī)則、按照數(shù)據(jù)對象將數(shù)據(jù)輸入到系統(tǒng)中，這個過程是比較耗費時間和精力的。但是一旦進行數(shù)字化錄入，大量的數(shù)據(jù)匯聚在系統(tǒng)中，為后臺運營人員、管理層提供了大量的數(shù)據(jù)支撐。通過數(shù)據(jù)分析，還能為管理、決策、績效改進提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

企業(yè)要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還要培育數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文化，要有大量的宣傳。企業(yè)應該重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)未來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文化，從而把以客戶為中心的文化結合起來，只有這樣，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐才能加快。

李平教授講到：如果說沒有做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很多人工作的經(jīng)驗、收獲、教訓是不能沉淀下來的，也是無法傳承的，從傳承的角度來講，都應該盡量的把它數(shù)字化、規(guī)范化。

高松老師講到：王維濱老師之前分享過關于標桿企業(yè)流程再造、流程梳理的內(nèi)容。他提到，這個流程不是我們通常意義理解的流程，它不是單一的步驟。流程的本質(zhì)其實是企業(yè)最佳實踐、最佳經(jīng)驗的沉淀和總結。他說的非常好，我覺得這種沉淀，它其實是持續(xù)的過程和持續(xù)優(yōu)化的過程，但是如果沒有一個數(shù)字化做載體，它就沒有辦法做持續(xù)的迭代和優(yōu)化，我覺得這是非常重要的一個思想。

范老師補充到：流程是業(yè)務最佳實踐的總結，正如王老師所說。企業(yè)的最佳實踐、知識、打法、方法、經(jīng)驗等，這些的浪費是企業(yè)最大的浪費。很多優(yōu)秀的管理者和專家進到企業(yè)，都帶進了他幾十年的知識和經(jīng)驗，這些知識和經(jīng)驗如何變成企業(yè)的組織內(nèi)運行的規(guī)則、流程、制度等，都是非常重要的。這就是通過IT系統(tǒng)來承載流程、承載組織、承載規(guī)則，使它能夠快速的在公司流動，用這些知識創(chuàng)造更多的財富。

李平教授繼續(xù)補充到：這相當于是把我們很多經(jīng)驗、知識變成了一種工具包，變成一個模塊化的、可以不斷靈活的重新組建、重新配置、重新組合。比以前更先進、更靈活。

很多人不清楚數(shù)字化、信息化之間到底存在什么關系，其實是他沒有搞清底層邏輯。首先做的是，要把所有成功的最佳實踐，沉淀成為一種模塊，變成一種可以隨時拿來使用的工具，這個是非常關鍵的，這點做好了，關于數(shù)據(jù)從哪里來、什么格式、如何分析、如何共享等問題就迎刃而解了。

范老師接著補充到：企業(yè)人才在離開企業(yè)的時候，可能通過他的大腦會帶走他所積累的知識、信息等。所以我要通過數(shù)字化把這些知識、體系留在公司，為后面的人才提供知識的能力，通過知識的不斷積累和沉淀，建立起的知識體系才是企業(yè)最大的價值，它是人力資本成長的核心。

高松老師補充到：所以企業(yè)現(xiàn)在更加需要去做這種知識的管理、隱形知識的顯性化，再去提煉、轉(zhuǎn)化、應用。這是擺在很多企業(yè)面前，最重要的問題。

范總剛寫的《華為鐵三角工作法》這本書，應該是李平教授親自給寫了序，在節(jié)目尾聲，邀請李教授對《華為鐵三角工作法》做一個點評？

李教授點評：我們今天提到的很多內(nèi)容，特別是講到客戶的導向、組織內(nèi)部的協(xié)同、項目化的鐵三角，以及前、中、后臺鐵三角之間的這種協(xié)同成長的必要性，和很多具體的做法，在這本書里面都有所描述。不要為了鐵三角而鐵三角，應該將賦能，或者是在前、中、后三臺，整個組織的變革、組織架構的重造等，放在一個大的環(huán)境下去思考，同時結合我們所面臨的VUCA時代的一些變化，去考慮如何讓組織、企業(yè)從管控轉(zhuǎn)化成賦能、支撐的模式，真正實現(xiàn)以客戶為中心，為客戶提供最佳體驗，幫助客戶創(chuàng)造價值的目標。

這是這本書的精髓之處，推薦給大家，感興趣的話，大家應該去好好看一看，相信對中國的企業(yè)都有幫助。

高松老師最后總結到：鐵三角是個很神奇的組織，三個人之間相互配合，組成了一個戰(zhàn)無不勝、攻無不克的小組。鐵三角是非常穩(wěn)定的，也是非常獨特的，值得大家共同探討。華為鐵三角作為賦能敏捷型組織的一種是非常成功的探索，我個人認為應該適合于大多數(shù)的行業(yè)，作為典范進行研究和參考。在這個行業(yè)、組織內(nèi)，都可以有類似的這種形式的變革，取得組織變革的紅利。這就是我個人的認知，本次節(jié)目今天就到這里。最后，感謝非常感謝李平教授、范總，謝謝。