很多企業(yè)在研發(fā)管理中，常常會陷入一種“做了很多事，但效果不好”的怪圈。

這些問題悄悄地潛伏在日常運(yùn)作中，像“隱形困局”一樣，比如研發(fā)方向與市場需求脫節(jié)、內(nèi)部流程混亂不堪、部門之間溝通不暢、寶貴的技術(shù)資源難以有效轉(zhuǎn)化為市場需要的產(chǎn)品等等。

要打破這些困局，企業(yè)不能僅僅強(qiáng)調(diào)“做正確的事”（管理市場和需求），更要高度關(guān)注“正確地做事”（管理開發(fā)），以及做別人做不了的事（管理平臺與技術(shù)）。

今天，我們重點(diǎn)聚焦于企業(yè)如何通過系統(tǒng)性優(yōu)化流程機(jī)制、組織運(yùn)作和技術(shù)能力提升，真正做到“正確地做事”，進(jìn)而全面提升產(chǎn)品創(chuàng)新效率和市場核心競爭力。

在過去，很多企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)存在明顯問題。

比如，項(xiàng)目的啟動和推進(jìn)往往依賴個別關(guān)鍵人物，缺乏系統(tǒng)的評審機(jī)制，產(chǎn)品的成功過度依賴領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力或運(yùn)氣，整個開發(fā)過程充滿不確定性。

更嚴(yán)重的是，個人主導(dǎo)的決策模式容易產(chǎn)生偏差，一旦核心人員離職，項(xiàng)目就可能陷入停滯，這種模式顯然無法支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

成功的企業(yè)依靠的是集體智慧而非個人英雄。

因此，企業(yè)必須從依賴個人能力轉(zhuǎn)向依靠流程機(jī)制。比如，通過引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，構(gòu)建跨部門協(xié)作機(jī)制，通過理解市場需求、布局技術(shù)資源、系統(tǒng)構(gòu)建組織能力，形成企業(yè)應(yīng)對不確定性的核心競爭力。

產(chǎn)品開發(fā)本質(zhì)上是一種投資行為，目的是抓住市場機(jī)會，把機(jī)會變成實(shí)際收益。

當(dāng)所有環(huán)節(jié)都有章可循，企業(yè)就能從偶然成功轉(zhuǎn)向持續(xù)成功。

有了流程機(jī)制，工作就能有序開展，能避免混亂和效率低下。

但需要注意的是，不能過度流程化。尤其是開發(fā)項(xiàng)目往往時間緊、任務(wù)重，過多的流程機(jī)制不但不能讓研發(fā)更高效，反而還會變成負(fù)擔(dān)。

曾經(jīng)，某工業(yè)自動化客戶問我：“我們是做工業(yè)產(chǎn)品的，但又大量使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，IPD、敏捷都不太滿足我們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，什么樣的流程才是適合我們的？” 

選擇什么樣的研發(fā)體系沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，關(guān)鍵要看團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段、規(guī)模大小、業(yè)務(wù)形態(tài)，根據(jù)各種研發(fā)體系的指導(dǎo)，建立一個適合自己發(fā)展的研發(fā)體系。比如：

流程體系也不是一成不變的，要根據(jù)業(yè)務(wù)的變化不斷迭代調(diào)整，以符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

在企業(yè)管理中，許多公司將銷售部門視為利潤中心，將研發(fā)部門歸為成本中心。

這種傳統(tǒng)認(rèn)知導(dǎo)致研發(fā)團(tuán)隊(duì)長期處于被動狀態(tài)，僅根據(jù)銷售部門提出的需求進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn)，既不參與市場洞察，也不對產(chǎn)品的市場表現(xiàn)負(fù)責(zé)。

華為通過組織變革，讓每一個研發(fā)產(chǎn)品線都以經(jīng)營和利潤為中心，員工收入也和產(chǎn)品線的經(jīng)營結(jié)果息息相關(guān)，證明了研發(fā)部門完全能夠成為驅(qū)動企業(yè)增長的核心動力。

這場變革的本質(zhì)是重構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯。

如果研發(fā)人員只是坐在辦公室被動響應(yīng)客戶需求，不對市場成功負(fù)責(zé)，也就根本無法真正理解客戶需求，更談不上洞察市場、牽引市場，自然難以做出令人滿意的產(chǎn)品，也就會導(dǎo)致產(chǎn)品的競爭力低下。

研發(fā)部門應(yīng)通過對產(chǎn)品全生命周期的經(jīng)營責(zé)任，成為利潤創(chuàng)造主體。

這個定位的轉(zhuǎn)變就決定了研發(fā)中心是以市場、客戶為中心，而不是以內(nèi)部、技術(shù)為中心。

很多企業(yè)在研發(fā)部門規(guī)模擴(kuò)張后，仍沿用傳統(tǒng)的職能型架構(gòu)。

這種模式下，各部門如同獨(dú)立運(yùn)作的“煙囪”，過度關(guān)注自身局部指標(biāo)與效率，導(dǎo)致跨部門協(xié)作困難重重。高層管理者雖然費(fèi)盡心力協(xié)調(diào)，卻依舊難以推動整體產(chǎn)品競爭力和經(jīng)營效率提升。

這是因?yàn)榭v向職能架構(gòu)已經(jīng)無法滿足研發(fā)項(xiàng)目所需的橫向協(xié)作要求，而產(chǎn)品開發(fā)天然需要貫穿各職能部門的統(tǒng)籌機(jī)制：

既要建立集中化的縱向技術(shù)平臺，保持核心技術(shù)能力的持續(xù)積累；又要設(shè)置靈活機(jī)動的橫向業(yè)務(wù)單元，確保對市場需求的快速響應(yīng)。

比如，我們服務(wù)過的一個客戶X企業(yè)在啟動研發(fā)變革之前，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人就曾坦言，他們的市場、產(chǎn)品管理、開發(fā)、測試、服務(wù)，都是按各自領(lǐng)域考慮問題，沒有人為產(chǎn)品的商業(yè)成功端到端負(fù)責(zé)：

“前面是市場、產(chǎn)品管理部對于價值的認(rèn)知清晰，往后的人員工作越來越具體，對于價值的認(rèn)知會越來越模糊，對成本（人力/設(shè)計/整體開銷）更加敏感。整個過程中對于研發(fā)領(lǐng)域的價值和成本沒拉通。”

多工種協(xié)同、大規(guī)模團(tuán)隊(duì)并行開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)的大趨勢，企業(yè)需要提升組織管理人員能力去適應(yīng)這種變革。

華為在早期發(fā)展階段也曾出現(xiàn)這種問題，但隨著組織架構(gòu)的不斷演進(jìn)，華為實(shí)現(xiàn)了從職能型組織到矩陣型組織、平臺化組織的發(fā)展，逐漸形成了華為研發(fā)體系的核心競爭力。

在技術(shù)驅(qū)動的市場競爭中，企業(yè)若想持續(xù)保持優(yōu)勢，必須實(shí)現(xiàn)從單一技術(shù)創(chuàng)新到系統(tǒng)管理能力的跨越。

這種轉(zhuǎn)變不僅涉及資源的高效配置，更需要通過管理體系的優(yōu)化，將隱性優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為顯性競爭力。

產(chǎn)品開發(fā)管理本質(zhì)是價值管理。

一個產(chǎn)品在前期設(shè)計的時候如果不考慮到后續(xù)如何低成本地安裝維護(hù)，就會造成部署和維護(hù)過程中需要投入大量的服務(wù)成本。

真正給產(chǎn)品開發(fā)帶來巨大損失的，往往是重復(fù)開發(fā)背后的“隱性成本”。

企業(yè)需要轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃右?guī)劃模式，在源頭上對產(chǎn)品的成本進(jìn)行控制，從產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計階段就統(tǒng)籌質(zhì)量、成本與競爭力的平衡，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)白盒化，講清楚產(chǎn)品架構(gòu)、業(yè)務(wù)分工和組織陣型、重點(diǎn)工作、能力模型，從事后成本管理轉(zhuǎn)為事前成本管理。

許多企業(yè)在技術(shù)開發(fā)中會陷入重復(fù)勞動的低效循環(huán)。同樣的問題被多次解決，不僅消耗了創(chuàng)新所需的資源，限制了產(chǎn)品的競爭力和市場適應(yīng)性，更造成代碼質(zhì)量參差不齊，增加了維護(hù)難度和技術(shù)債務(wù)。

企業(yè)應(yīng)該重視對研發(fā)知識進(jìn)行積累，把有限的資源最大限度地聚焦在未來的創(chuàng)新中。

通過系統(tǒng)性的改進(jìn)，少走彎路免入坑：

??器件歸一化：通過統(tǒng)一物料標(biāo)準(zhǔn)降低供應(yīng)鏈復(fù)雜度，支撐低成本和高質(zhì)量高性能。

??組件化：將通用功能封裝為標(biāo)準(zhǔn)模塊，就像建筑業(yè)的預(yù)制構(gòu)件，開發(fā)團(tuán)隊(duì)可快速調(diào)用成熟組件，將精力聚焦于創(chuàng)新功能開發(fā)。

??平臺化：建立公共共享平臺和技術(shù)平臺，比如推行產(chǎn)品平臺及進(jìn)行CBB的建設(shè)，降低研發(fā)成本，支撐產(chǎn)品開發(fā)的高質(zhì)量高效率交付。

從長遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品間的競爭歸根結(jié)底在于基礎(chǔ)平臺的競爭，“厚平臺、薄應(yīng)用”是產(chǎn)品研發(fā)的未來趨勢。

例如，華為在2007年推出了SingleRAN，統(tǒng)一了GSM、WCDMA、CDMA2000的平臺，研發(fā)效率，產(chǎn)品競爭力大幅提升，市場份額短短幾年攀升到世界第一。

質(zhì)量和成本都是客戶的核心需求，都是產(chǎn)品的核心競爭力。

但當(dāng)我們提起質(zhì)量與成本的關(guān)系時，很多人就會想到，高質(zhì)量＝高成本，低質(zhì)量＝低成本。然而，這種非此即彼的思維方式太過片面。

質(zhì)量是為了滿足需求，一次性把事情做對也是成本最低。

很多企業(yè)只重視防止出事的預(yù)防成本，卻忽視了出事后的補(bǔ)救成本。比如，標(biāo)桿公司研發(fā)內(nèi)部測試階段，發(fā)現(xiàn)并解決一個缺陷大概需要3000元，但產(chǎn)品發(fā)布到市場之后，解決一個缺陷至少需要30000元。

要提升產(chǎn)品質(zhì)量，需要從三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)構(gòu)建：

• 需求管理：把復(fù)雜問題簡單化，進(jìn)行需求的分析、分解和分配。

  
  

• 測試驅(qū)動開發(fā)：通過主動的質(zhì)量保障手段、協(xié)作與反饋機(jī)制，推動開發(fā)流程優(yōu)化和產(chǎn)品質(zhì)量提升。

  
  

• DFX設(shè)計構(gòu)建產(chǎn)品競爭力：質(zhì)量是設(shè)計出來的，在源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。

  
  

真正的質(zhì)量成本優(yōu)化，不是通過降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)的，而是通過系統(tǒng)化的預(yù)防機(jī)制將質(zhì)量要求內(nèi)化到每個工作環(huán)節(jié)的自然結(jié)果。

這種轉(zhuǎn)變不僅需要管理工具的升級，更需要組織成員建立起“第一次就把正確的事做正確”的質(zhì)量思維。