“算賬”的本質(zhì)是牽引交付項目團隊轉(zhuǎn)變思維，由對執(zhí)行過程負責，轉(zhuǎn)向?qū)桓督Y(jié)果負責。這個結(jié)果既包括進度、質(zhì)量等，也包括成本、收入、驗收開票、客戶滿意度等。

交付項目負責人真正成為鐵三角作戰(zhàn)的“FR”，以釋放銷售團隊精力，做厚客戶界面，持續(xù)做好大客戶經(jīng)營。

另外，項目不僅是執(zhí)行合同的載體，更是價值創(chuàng)造的源頭。

只有圍繞項目構(gòu)建從價值創(chuàng)造、評價到分配的閉環(huán)管理，構(gòu)建一套千軍萬馬的項目機制，企業(yè)才能像精密的機器一樣運轉(zhuǎn)，讓每個環(huán)節(jié)都產(chǎn)生實際效益。

首先，要讓項目真正成為經(jīng)營單元，需要拉通“四算”體系——概算、預(yù)算、核算、決算。

這就像給項目裝上導(dǎo)航系統(tǒng)，提前算清要花多少錢、能賺多少錢（概算），確定能花多少錢（預(yù)算），過程中緊盯實際花費（核算），最后算總賬看是否達標（決算）。

項目“四算”

但“四算”的建設(shè)也不是一蹴而就的，而是有依賴條件的：

• 基于交付單元（DU）的工時、成本/費用基線的建設(shè)：如平均安裝1臺套設(shè)備耗用工時XX人時、采購合作伙伴XX元服務(wù)費用等。

  
  

• 項目成本/費用變更授權(quán)：如±5%以內(nèi)授權(quán)PM審批，超過±5%授權(quán)上一層主管審批。

  
  

• 考核與激勵：如成本預(yù)算A萬，實際執(zhí)行B萬，降本收益A-B萬，用于激勵項目組獎金（A-B）*X%（X是分配比例系數(shù)）。

  
  

• 組織陣型的支撐：除了交付業(yè)務(wù)成員外，財經(jīng)的支持也很關(guān)鍵。

這些項目層面的數(shù)據(jù)，就像拼圖碎片，最終能拼出整個企業(yè)的經(jīng)營全景。

• 從區(qū)域經(jīng)營的角度看：當所有項目數(shù)據(jù)匯總，區(qū)域經(jīng)營策略不再是“經(jīng)驗決策”，而是精準的“數(shù)據(jù)決策”。哪些區(qū)域利潤高、哪些需要調(diào)整，數(shù)據(jù)說了算。

  
  

• 在產(chǎn)品經(jīng)營的方面：跨項目的橫向數(shù)據(jù)對比往往能暴露出深層問題。比如發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品在多個項目中成本超標，企業(yè)就要思考是否需要通過優(yōu)化設(shè)計或供應(yīng)鏈，降低綜合成本。

  
  

• 對于BG/BU這類業(yè)務(wù)單元：項目數(shù)據(jù)就是考核業(yè)績的“成績單”，能清楚看到每個業(yè)務(wù)單元的貢獻度。

建立以項目為單元的經(jīng)營管理機制

可以說，項目經(jīng)營就像企業(yè)運營的“神經(jīng)末梢”，既感知著市場最細微的變化，又支撐著戰(zhàn)略層面的重大決策。

• 以概算為輸入，制定項目預(yù)算。

• 以預(yù)算為基線，制定項目經(jīng)營目標。

• 基于目標，除了在項目績效方面進行考核外，對于降本部分，項目組享受一定比例的項目獎金激勵。

• 重大項目計入軍功，后續(xù)的干部任命、職位職級晉升的條件。

  
  

基于平衡記分卡（BSC），設(shè)計項目組織績效（參考示例）

一個復(fù)雜的交付項目會涉及公司及客戶多個部門的協(xié)作，可能有客戶化方案設(shè)計、供貨、項目服務(wù)及物料的采購、設(shè)備的安裝調(diào)試、客戶培訓(xùn)及售后服務(wù)、備件保障等......

這些團隊不僅僅是安排了一個“人”到了項目組，還要構(gòu)建支撐這個“人”在本領(lǐng)域作戰(zhàn)的能力。

比如供貨，會涉及到訂單的跟進、出入庫的管理、倉儲管理、運輸管理等流程和資源，職能部門要確保一線按計劃齊套到貨的同時，還要構(gòu)建突發(fā)應(yīng)急事件的解決機制。

職能部門構(gòu)建支撐項目作戰(zhàn)的能力與資源

很多企業(yè)的問題在于將項目割裂成孤立環(huán)節(jié)。比如部署系統(tǒng)時，技術(shù)團隊只管安裝調(diào)試，服務(wù)團隊后續(xù)接手才發(fā)現(xiàn)客戶需求理解偏差。

標桿公司基于多年國內(nèi)外項目的實踐，創(chuàng)新性地將項目管理作為端到端的價值流，調(diào)用周邊的服務(wù)交付、供應(yīng)、采購、財經(jīng)等流程，實現(xiàn)基于項目流程和組織資源的集成管理。

集成項目管理

• 對齊三方目標：客戶、廠商、第三方。

• 分層分級：主計劃、支撐計劃、實施計劃。

• 對齊項目生命周期資源：實施、售后、采購、供應(yīng)、人力、財經(jīng)等。

以客戶視角，端到端管理項目的所有里程碑點（客戶/廠商/第三方）集成考慮計劃和人、財、物等所有資源需求。

以交付單元（DU）作為交付管理基線，建設(shè)相關(guān)的齊套供貨、交付工時、成本、驗收、開票等基線數(shù)據(jù)，以此支撐項目計劃及經(jīng)營的有效開展。

項目計劃“六對齊”

項目計劃支撐責任中心經(jīng)營計劃

基于項目實現(xiàn)人財物的集成

構(gòu)建項目經(jīng)理指揮下的項目作戰(zhàn)陣型和運作機制，項目組團隊的作戰(zhàn)能力直接關(guān)乎到公司項目交付質(zhì)量/效率/成本/滿意度等，需要從組織設(shè)計、人員配置和職能協(xié)同三個層面系統(tǒng)推進。

構(gòu)建面向客戶作戰(zhàn)的項目型組織、授權(quán)與運作機制

項目經(jīng)理如何聽見“炮火”？

答案在于“三勤”——腿勤跑客戶現(xiàn)場、嘴勤及時溝通、手勤及時計劃與總結(jié)。

交付型項目本身就有足夠的復(fù)雜性，項目經(jīng)理作為一線作戰(zhàn)團隊的管理者，需要親臨前線，盡可能貼近客戶，收集、傳遞、解決客戶的需求。

項目的資源要結(jié)合年度業(yè)務(wù)經(jīng)營目標，在BP中做好預(yù)算，“專人專用、分灶吃飯”，確保項目的資源保障。

資源管理本質(zhì)上是一場精確的“戰(zhàn)略算術(shù)”。

從中長期規(guī)劃到年度預(yù)算，從部門分配到個人考核，每一步都需將宏觀目標轉(zhuǎn)化為微觀數(shù)字。

不能等仗都開打了，才發(fā)現(xiàn)要武器沒武器，要物資也沒物資。

構(gòu)建流程型組織，以流程驅(qū)動資源管理活動

參照業(yè)界先進實踐，將PMO職責劃分為能力、質(zhì)量保障和作戰(zhàn)三大方面，基于三級PMO組織設(shè)計如下:

• HQ PMO：聚焦能力職責（項目管理方法、流程工具、組織和個人能力），質(zhì)量保障側(cè)重于質(zhì)量體系建設(shè)，同時保留少部分作戰(zhàn)職責應(yīng)對戰(zhàn)略項目。

  
  

• 區(qū)域PMO：聚焦在項目質(zhì)量保障職責，確保區(qū)域每一個項目都是按照規(guī)定流程運作，保障項目運作質(zhì)量，同時在能力方面實現(xiàn)能力的導(dǎo)入，并支撐部分區(qū)域重點項目作戰(zhàn)。

  
  

• 代表處PMO：聚焦在作戰(zhàn)職責，對于代表處的全部項目交付成敗結(jié)果負責。

項目管理業(yè)務(wù)的升級必須通過持續(xù)變革來實現(xiàn)，這種變革需要像軟件版本迭代一樣分階段推進，而不是一次性完成。

以華為為例，早在2005年前后海外Turkey項目規(guī)模交付時，華為就意識到傳統(tǒng)職能型組織架構(gòu)已無法適應(yīng)快速增長的業(yè)務(wù)需求，于是開始推動從“功能中心”向“項目中心”轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性變革。

這場變革的核心邏輯很明確：把項目管理作為公司的最核心基礎(chǔ)能力去建設(shè)和運營，而支撐它的管理體系則需要像技術(shù)產(chǎn)品一樣分版本迭代，每個版本解決特定問題并積累經(jīng)驗，最終實現(xiàn)螺旋式上升。

到2015年前后，華為已經(jīng)完成了目標管理、任務(wù)管理、計劃管理、項目經(jīng)營等通用化、標準化、數(shù)字化的項目管理通用服務(wù)模塊，供各領(lǐng)域項目管理系統(tǒng)調(diào)用和集成。