直面關(guān)稅戰(zhàn)，如何讓員工成為企業(yè)利潤的“發(fā)動(dòng)機(jī)”？
“當(dāng)下企業(yè)面臨的不僅是關(guān)稅風(fēng)波引發(fā)的成本危機(jī)，更是管理范式迭代的契機(jī)。單純依靠成本轉(zhuǎn)嫁無法解決根本問題，企業(yè)需要通過管理創(chuàng)新構(gòu)建抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。但判斷一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，不是看他的團(tuán)隊(duì)里有多少個(gè)“英雄”，而是要看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)能不能創(chuàng)造出1+1＞2的效果。
當(dāng)每個(gè)員工被激活成為自主經(jīng)營體，企業(yè)就擁有了對抗不確定性的最強(qiáng)免疫系統(tǒng)。”
——呂銀夏
圖片來源：攝圖網(wǎng)、傳世智庫等
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獲取分享激勵(lì)機(jī)制
傳世智慧場景化解決方案正式發(fā)布——
4月2日，美國總統(tǒng)特朗普宣布對全世界加征，將“對等關(guān)稅”的大棒揮向全球，引發(fā)全球市場震蕩。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性的增強(qiáng)，倒逼企業(yè)不得不正視生存韌性短板，在有限資源下挖掘效率潛能。
企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，在一樣的大環(huán)境下，誰能更好地釋放人才價(jià)值，誰就能獲得持續(xù)優(yōu)勢。
因此，在越是要勒緊褲腰帶的時(shí)候，企業(yè)就越要重視員工的能力投資。
今天我們就來探討，如何通過獲取分享激勵(lì)機(jī)制，在人力成本與產(chǎn)出效能間建立更緊密的正向關(guān)聯(lián)，讓員工對工作充滿熱情和干勁，進(jìn)而激活組織的內(nèi)生動(dòng)力。
一、學(xué)會(huì)科學(xué)分錢，
打造比老板更操心的員工
如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，是一個(gè)世界性難題。
特別是對于管理者來說，許多企業(yè)都面臨著——“大棒已經(jīng)不起作用，胡蘿卜也給不起”的困境。
一方面，在物質(zhì)豐富的現(xiàn)在，失去一份工作不會(huì)危及絕大多數(shù)人的生存，饑餓和恐懼的“大棒”失去作用；另一方面，大環(huán)境讓很多企業(yè)越來越難，能給的“胡蘿卜”越來越少。
當(dāng)成本卡著脖子，利潤貼著地皮飛，團(tuán)隊(duì)卻還像一拳頭打在棉花上，企業(yè)必須有效地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，提高員工工作效率，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性。
然而，盡管老板認(rèn)為獎(jiǎng)金是彈性的，與個(gè)人業(yè)績有關(guān)，賺得多分得多。
但現(xiàn)實(shí)中員工卻往往不這么認(rèn)為，他們總覺得，既然是你承諾了我的，那么無論業(yè)績好壞，你都得分給我這么多。
這就導(dǎo)致了組織和個(gè)人的認(rèn)知gap，也是“授予制”與“獲取分享制”的價(jià)值偏差——
授予制
分獎(jiǎng)金，是自上而下進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和利益分配，容易滋生“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”、博弈、“會(huì)哭的孩子有奶吃”、下級迎合領(lǐng)導(dǎo)來獲取利益等風(fēng)氣。
獲取分享制
是指任何組織與個(gè)人的物質(zhì)回報(bào)，都來自于其創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益，后臺(tái)支撐部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益。
獲取分享制：讓員工從“成本負(fù)擔(dān)”
變?yōu)椤袄麧櫣矂?chuàng)者”
孔子在《論語·季氏》指出：不患寡而患不均。
對于大眾來說，相比于財(cái)富或資源的稀少，他們更擔(dān)心這些資源分配得不均勻、不公平。
換句話說，人們更加關(guān)注的是分配的公正性，而非總量的多少。因此，華為任總說：錢分好了，管理的一大半問題就解決了。
很多時(shí)候，員工不想干，往往不是因?yàn)槿狈δ繕?biāo)，而是努力了不一定有回報(bào)；員工干不好，不是執(zhí)行力不足，而是干多干少都一樣，誰都不想多邁出那一步。
企業(yè)可以通過科學(xué)分錢，建立利潤或增量收益的共享機(jī)制，將員工收益與企業(yè)經(jīng)營成果深度綁定。
這樣，管理者不用天天盯著員工做事，員工也會(huì)覺得是在給自己奮斗，只要努力就會(huì)得到回報(bào)，最終形成正向閉環(huán)。
華為的“獲取分享制”就是一種基于員工價(jià)值貢獻(xiàn)分享收益，牽引員工持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值的薪酬激勵(lì)方案。
它主要強(qiáng)調(diào)3個(gè)核心重點(diǎn)：
賺的多，分的多
獎(jiǎng)金與實(shí)際完成的業(yè)績值掛鉤，不直接與業(yè)績目標(biāo)值掛鉤。也就是說，獎(jiǎng)金不是固定的，而是根據(jù)每位員工的具體績效和貢獻(xiàn)進(jìn)行調(diào)整的。
誰來賺，分給誰
團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金分配不直接與完成業(yè)績的人數(shù)掛鉤，拒絕“大鍋飯主義”，堅(jiān)持多勞多得的分配理念，激勵(lì)向奮斗者與績優(yōu)者傾斜，“給火車頭加滿油”。
自由干活，公平分配
有的公司為了促進(jìn)增長，會(huì)采取激進(jìn)的激勵(lì)方案，這種模式會(huì)導(dǎo)致成熟業(yè)務(wù)與成長型業(yè)務(wù)之間的不公平。
針對業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，公司要做好內(nèi)部的均衡調(diào)節(jié)，既要激勵(lì)好成熟業(yè)務(wù)，也要做好新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投入，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展。
例如，華為對新業(yè)務(wù)設(shè)立給予有限期的獎(jiǎng)金保護(hù)期，確保團(tuán)隊(duì)在開拓市場時(shí)不會(huì)因短期收益低而喪失信心，而成熟業(yè)務(wù)則通過“存量分享”機(jī)制，將穩(wěn)定利潤的一部分轉(zhuǎn)化為獎(jiǎng)金，認(rèn)可其持續(xù)貢獻(xiàn)。
分錢是門藝術(shù)，更是一種智慧
與傳統(tǒng)授予制相比，獲取分享制的突破性體現(xiàn)在三個(gè)維度：分配權(quán)力從管理層下放至價(jià)值創(chuàng)造主體、激勵(lì)機(jī)制從固定比例轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)調(diào)整、員工身份從被動(dòng)執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為共同經(jīng)營者，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
在具體實(shí)施層面，獎(jiǎng)金是生成的，從收入、回款、利潤里生成，分配是從企業(yè)到部門，最后再到個(gè)人，進(jìn)行層層分配。
企業(yè)層面
企業(yè)整體盈利作為基礎(chǔ)，按比例提取獎(jiǎng)金。
部門層面
根據(jù)部門貢獻(xiàn)度，將獎(jiǎng)金分配至部門。
個(gè)人層面
員工基于個(gè)人績效和價(jià)值創(chuàng)造，獲得最終收益。
通過企業(yè)→部門→個(gè)人的三級聯(lián)動(dòng)分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從企業(yè)到個(gè)人的利益共享與激勵(lì)統(tǒng)一，為提升組織效率和員工積極性提供有力保障。
二、扭虧為盈！
華東某制造企業(yè)逆襲全記錄
曾經(jīng)我們服務(wù)過這么一家客戶：作為華東地區(qū)高端設(shè)備制造商，A公司曾憑借50%以上的最高毛利率穩(wěn)居行業(yè)前列，年?duì)I收達(dá)到20個(gè)億。
然而，從2023年開始，公司陷入連續(xù)兩年虧損的困境。
毛利率不算低，公司體量不小，市場份額也不差，為什么突然就掙不到錢了？
經(jīng)過前期調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了表面光鮮數(shù)據(jù)下的危機(jī)——人力成本占營業(yè)收入比值（E/R）高達(dá)30%，遠(yuǎn)超制造業(yè)10%的行業(yè)基準(zhǔn)，人力成本以每年10%的速度攀升，由此形成了“增人不增效，增人不增利”的惡性循環(huán)。
這種成本結(jié)構(gòu)的失衡直接導(dǎo)致企業(yè)陷入“高毛利卻無凈利”的經(jīng)營怪圈。
得知真相的管理層這才恍然大悟：原來不是不掙錢，而是沒分好錢。
面對困境，管理層啟動(dòng)了五階段變革。
第一步：首先打破傳統(tǒng)薪酬體系，將人力總成本與營收增長硬性掛鉤。
規(guī)定人力成本的增幅不得超過業(yè)務(wù)的增幅，從“管人”到“管人+管錢”。這項(xiàng)機(jī)制倒逼各部門從“要編制”轉(zhuǎn)向“要效益”，僅半年時(shí)間就通過自然流失和崗位合并精簡了10%的人員編制。
第二步：進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)，控制剛性，增加彈性。
降低固定工資占比，騰出的成本空間轉(zhuǎn)化為與業(yè)績強(qiáng)綁定的季度獎(jiǎng)金。通過經(jīng)營增長，優(yōu)化調(diào)整固浮比結(jié)構(gòu)。
第三步：設(shè)立戰(zhàn)略攻堅(jiān)“特種部隊(duì)”。
抽調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售骨干組成跨部門突擊隊(duì)，圍繞客戶、區(qū)域、產(chǎn)品維度設(shè)立年度戰(zhàn)略獎(jiǎng)金池，聚焦重大業(yè)務(wù)突破，實(shí)行“揭榜掛帥”機(jī)制，清單化管理。
第四步：進(jìn)行獎(jiǎng)金聯(lián)動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)。
中后臺(tái)獎(jiǎng)金與前臺(tái)業(yè)務(wù)增長掛鉤，牽引協(xié)同作戰(zhàn)，通過增速差異化設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“多勞者多得”的分配原則，前臺(tái)獎(jiǎng)金增速>中后臺(tái)獎(jiǎng)金增速，確?！岸啻蚣Z食者多分糧”。
第五步：推行績效賽馬機(jī)制。
按季度排名分配獎(jiǎng)金，組織績效C級取消分享資格，以此形成“不進(jìn)則退”的壓力傳導(dǎo)機(jī)制，倒逼全員為經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。
經(jīng)過一段時(shí)間的變革，成效在三個(gè)維度顯現(xiàn)：
人效層面，預(yù)計(jì)ER值從30%壓降到20%以內(nèi)，人效提升到行業(yè)水平。
業(yè)務(wù)層面，戰(zhàn)略事業(yè)部攻克關(guān)鍵技術(shù)難關(guān)，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品線營收，獲得戰(zhàn)略獎(jiǎng)勵(lì)；海外團(tuán)隊(duì)在試點(diǎn)市場實(shí)現(xiàn)破冰，區(qū)域負(fù)責(zé)人因超額完成目標(biāo)獲得6倍獎(jiǎng)金乘數(shù)。
財(cái)務(wù)層面，公司凈利率扭虧為盈。
獲取分享激勵(lì)機(jī)制的本質(zhì)是構(gòu)建一個(gè)能自我驅(qū)動(dòng)的管理體系，通過完整的“獲取—評價(jià)—分享”閉環(huán)，將“固定工資養(yǎng)懶漢”變成“動(dòng)態(tài)獎(jiǎng)金催奮進(jìn)”，將“部門博弈”轉(zhuǎn)為“戰(zhàn)略協(xié)同”，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從成本中心到價(jià)值創(chuàng)造中心的蛻變。
這個(gè)機(jī)制的核心很簡單：員工能拿到多少回報(bào)，完全看他們給公司創(chuàng)造了多少價(jià)值。
需要注意的是，當(dāng)我們在強(qiáng)調(diào)人力成本、人均產(chǎn)值的時(shí)候，不能只看數(shù)字。數(shù)據(jù)就像體溫計(jì)，能告訴我們哪里發(fā)燒了，但治病還得靠對癥下藥。
企業(yè)，是由人組成的，需要以心換心，而不是停留在冰冷的數(shù)據(jù)表面。只有形成“利益分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的命運(yùn)共同體，才能真正實(shí)現(xiàn)公司和員工的雙贏。
作為長期深耕企業(yè)系統(tǒng)性變革的咨詢公司，傳世智慧在深度服務(wù)行業(yè)龍頭企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)正面臨組織管理的現(xiàn)實(shí)困境。這些困境既來自外部環(huán)境的快速變化，也源于內(nèi)部管理模式的深層矛盾。
面對這些挑戰(zhàn)，傳世智慧集結(jié)了擁有世界500強(qiáng)企業(yè)15~30年管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)派專家，基于實(shí)戰(zhàn)積累系統(tǒng)梳理出了影響企業(yè)發(fā)展的49個(gè)核心指標(biāo)，圍繞研產(chǎn)銷供服等14大管理領(lǐng)域構(gòu)建場景化解決方案庫。
