隨著第四次工業(yè)革命的興起，中國積累的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，這使得我們有能力、有機(jī)會成為智能化革命的領(lǐng)跑者。

擺脫同質(zhì)化競爭，從中低端邁向高端，實現(xiàn)從市場爭奪、能源與生產(chǎn)資源控制權(quán)的爭奪，到科技創(chuàng)新、管理能力的競爭，是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路。

中國企業(yè)的發(fā)展需要依賴技術(shù)創(chuàng)新與管理進(jìn)化的有機(jī)結(jié)合，這兩者缺一不可。

其中，科技創(chuàng)新是驅(qū)動新質(zhì)生產(chǎn)力和孕育發(fā)展新動能的關(guān)鍵要素。

中國在應(yīng)用創(chuàng)新和工程創(chuàng)新上已經(jīng)有所突破，但在基礎(chǔ)科學(xué)的發(fā)展上相對薄弱，像南開大學(xué)這樣的高等學(xué)府更應(yīng)該發(fā)揮自身科教優(yōu)勢，承擔(dān)起科技自立自強(qiáng)的重要使命。

在中國企業(yè)的發(fā)展過程中，結(jié)合Gartner技術(shù)曲線，我們總結(jié)出了一條重要的曲線。

技術(shù)的發(fā)展通常是從左到右，從基礎(chǔ)研究到應(yīng)用開發(fā)的過程。然而，許多中國企業(yè)傾向于從右側(cè)開始，從利用已經(jīng)成熟的技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化開始。

要實現(xiàn)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)新，企業(yè)需要從右向左轉(zhuǎn)變思路，構(gòu)建科學(xué)-技術(shù)-產(chǎn)品-商業(yè)的科技戰(zhàn)略。

在這個過程中，有3個關(guān)鍵點(diǎn)需要關(guān)注：一是對技術(shù)生命周期的管理，二是對技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出的管理，三是對技術(shù)組織的建設(shè)。

這是傳世智慧通過對標(biāo)桿企業(yè)優(yōu)秀技術(shù)管理實踐的深入研究后總結(jié)出的理論，同時也在服務(wù)的企業(yè)中進(jìn)行了實踐，并取得了良好效果。

只有創(chuàng)新引領(lǐng)，形成差異化優(yōu)勢，才有更強(qiáng)的競爭力、更大的市場份額，以及更高的利潤。

美國媒體曾披露一組數(shù)據(jù)：有25萬華人在美國硅谷工作，其中清北畢業(yè)生人數(shù)高達(dá)2萬人。在美國高端人才市場中美國本土人才占比31%，而來自中國的高端人才占比高達(dá)27%。

中國人的創(chuàng)新能力并不遜色，關(guān)鍵在于在創(chuàng)新過程中，我們?nèi)绾翁峁﹦?chuàng)新的政策機(jī)制和組織支持。

因此，在管理進(jìn)化方面也需要進(jìn)行創(chuàng)新，形成一個完整的循環(huán)體系。

目前，中國在許多領(lǐng)域已經(jīng)處于世界領(lǐng)先地位，這些領(lǐng)先企業(yè)的成功經(jīng)驗和在實踐基礎(chǔ)上總結(jié)的管理模式及理論，是中國企業(yè)發(fā)展的豐富養(yǎng)料，也是推動中國管理模式創(chuàng)建的重要力量。

通過實現(xiàn)從低技術(shù)復(fù)制到技術(shù)創(chuàng)新、從產(chǎn)能驅(qū)動到需求創(chuàng)新驅(qū)動、從成本思維到結(jié)構(gòu)性思維、從跟隨戰(zhàn)略到創(chuàng)新戰(zhàn)略、從短期利益到長期主義的轉(zhuǎn)變，企業(yè)能夠從低水平進(jìn)化到高水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

傳世智慧的目標(biāo)是幫助企業(yè)從中低端逐步走向高端，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為核心競爭力，實現(xiàn)從局部領(lǐng)先到整體領(lǐng)先的發(fā)展規(guī)劃。

我們稱這一項目為“珠峰工程”，即通過一次次的技術(shù)創(chuàng)新和管理進(jìn)化，幫助企業(yè)從量變走向質(zhì)變，登頂珠峰。

在討論創(chuàng)新時，我們需要先明確創(chuàng)新的目的。

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新必須以商業(yè)成功為目標(biāo)。同時，還需要具備一定的韌性，充分理解從量變到質(zhì)變的管理邏輯。

以華為為例，其在通信技術(shù)領(lǐng)域的深厚積累是30年奮斗的結(jié)果，而非一朝一夕之功。

我們既要鼓勵自己，也要保持謙遜，要不斷進(jìn)步和超越一切先進(jìn)。

雖然創(chuàng)新允許失敗，但也不能盲目試錯。企業(yè)創(chuàng)新是有其邊界的，應(yīng)基于客戶痛點(diǎn)進(jìn)行微創(chuàng)新。

在攀登珠峰的道路上，我們可以采取沿途下“蛋”的策略，技術(shù)成果成熟一個遷移一個，通過明確的技術(shù)目標(biāo)和規(guī)劃推動前進(jìn)。

每個技術(shù)領(lǐng)域都有其獨(dú)特的管理規(guī)則和發(fā)展邏輯，構(gòu)建企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理體系，有4大關(guān)鍵點(diǎn)：

規(guī)劃的本質(zhì)是什么？規(guī)劃等于洞察、取舍和執(zhí)行。

然而，很多時候我們把規(guī)劃簡化為一個想法或一句話，這并不是真正的規(guī)劃。

企業(yè)需要通過深入研究市場、行業(yè)/趨勢、客戶、競爭對手和自身，來制定明確的目標(biāo)、策略和控制點(diǎn)，用系統(tǒng)的方法論來指導(dǎo)技術(shù)規(guī)劃的過程。

沒有明確方向和目標(biāo)的努力是無法創(chuàng)造價值的。從無序走向有序，企業(yè)可以通過規(guī)則的確定性來應(yīng)對結(jié)果的不確定性。

在企業(yè)的研發(fā)預(yù)算管理中，企業(yè)需要合理分配資源，確保研發(fā)費(fèi)用的有效利用。在產(chǎn)品開發(fā)中，可以采用以下策略：

當(dāng)企業(yè)走向成熟后，可根據(jù)自身實際情況，適當(dāng)調(diào)整技術(shù)研發(fā)投入的組合策略，比如按3+2+5等。

我們可以將企業(yè)的管理水平細(xì)分為四個層級。

目前，許多企業(yè)正處于從第二層級向第三層級的過渡階段，盡管有些企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了數(shù)十億，但他們的流程管理體系仍然不夠統(tǒng)一和完善。

為了幫助企業(yè)構(gòu)建更完善的管理體系，我們需要明確組織與業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略之間的關(guān)系，設(shè)立需求團(tuán)隊、技術(shù)集成團(tuán)隊、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊和研究團(tuán)隊等，以確保各環(huán)節(jié)的順暢運(yùn)作。

通過優(yōu)化流程來推動組織和機(jī)制的變革，從而保障企業(yè)的創(chuàng)新能夠快速落地實現(xiàn)。

技術(shù)人才的管理和激勵是企業(yè)創(chuàng)新的重要組成部分。

為了激發(fā)技術(shù)人才的創(chuàng)新精神和進(jìn)取心，企業(yè)可以明確技術(shù)人才的成長路徑，比如提供從助理工程師到專家的垂直發(fā)展通道，同時也提供向銷服MKT的復(fù)合型發(fā)展空間。

通過對不同類別的創(chuàng)新人才進(jìn)行合理的組合，讓人才更有效地創(chuàng)造價值。

此外，對技術(shù)人才的獲取必須具有全球視野。

企業(yè)可以基于全球技術(shù)資源展開技術(shù)與能力布局，靈活采用各種合作模式并進(jìn)行有效的創(chuàng)新管理，實現(xiàn)新技術(shù)在產(chǎn)品的落地，達(dá)成領(lǐng)先目標(biāo)。

我相信，未來中國大多數(shù)行業(yè)的企業(yè)都將走向全球化。企業(yè)必須意識到，要想成為全球化甚至是全球領(lǐng)先的企業(yè)，就必須具備全球化的人才獲取能力。

作為學(xué)生和未來的職場人士，也應(yīng)該將自己視為全球化人才，努力提升自身能力，以適應(yīng)全球化的需求。

在座的創(chuàng)業(yè)者不要怕現(xiàn)在沒有技術(shù)，要怕自己有沒有成就一番事業(yè)的雄心壯志，一旦你有這樣的欲望，相信任何技術(shù)問題都可以被解決。

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新必須以商業(yè)成功為目標(biāo)，而企業(yè)的長期發(fā)展可以通過以下三大價值要素來評估：

企業(yè)需要明確經(jīng)營策略，在成長性、盈利性和流動性之間找到最佳平衡。

向客戶要增長：在市場上，企業(yè)要通過精準(zhǔn)的客戶定位和銷售策略來實現(xiàn)增長。

為了準(zhǔn)確定位，我們需要深入分析行業(yè)的平均利潤率和毛利率。如果進(jìn)入一個凈利潤率平均只有2%的行業(yè)，想要實現(xiàn)10%的凈利潤率幾乎是不可能的。

企業(yè)站在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈的角度，再結(jié)合區(qū)域市場特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分定位，最后精確到目標(biāo)客戶群體。

向技術(shù)要利潤：由于市場上存在大量的同質(zhì)化技術(shù)，缺乏技術(shù)競爭力的企業(yè)往往難以獲得高利潤，企業(yè)需要通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品差異化來尋求利潤增長點(diǎn)。

向產(chǎn)品要成本：在成本管理方面，我們需要精細(xì)化地控制產(chǎn)品成本，同時提升技術(shù)的管理效率。

這個過程中，我們需要不斷問自己：我們能否在這個行業(yè)中立足？我們能否滿足目標(biāo)客戶的需求并贏得他們的信任？這些都是至關(guān)重要的問題。

（1）對不同產(chǎn)品生命周期進(jìn)行設(shè)計

在企業(yè)發(fā)展過程中，我們需要從多個角度來設(shè)計產(chǎn)品的生命周期，即“成熟一代、開發(fā)一代、預(yù)研一代”：吃著碗里的，盯著鍋里的，看著田里的。

不同產(chǎn)品生命周期的考核標(biāo)準(zhǔn)和人員配置也應(yīng)該有所不同。

很多公司在實踐中往往缺乏針對不同產(chǎn)品階段的具體管理和考核機(jī)制，他們往往習(xí)慣于用管理成熟產(chǎn)品的方式來對待新產(chǎn)品，造成生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力的不匹配。

（2）根據(jù)市場因素及自身優(yōu)劣勢確定不同產(chǎn)品投資策略

市場吸引力和公司競爭地位決定了企業(yè)對產(chǎn)品的定位。

如果你的公司在市場中具有較高的競爭地位，并且對市場的吸引力也很高，那么你的產(chǎn)品就可能會被定位為高價值產(chǎn)品。

企業(yè)需要對不同的產(chǎn)品進(jìn)行明確的分類，根據(jù)產(chǎn)品在市場中的定位和競爭環(huán)境，采用不同的管理方式和創(chuàng)新機(jī)制，通過“敵無我有，敵有我優(yōu)，敵優(yōu)我變，敵變我快”的技術(shù)策略，為企業(yè)構(gòu)筑長期發(fā)展的差異化優(yōu)勢。

（3）不同生命周期+產(chǎn)品的組合經(jīng)營策略

在不同的產(chǎn)品生命周期階段，企業(yè)的投入、利潤目標(biāo)和研發(fā)費(fèi)用需求各不相同，管理策略也需要根據(jù)這些變化進(jìn)行調(diào)整。

許多公司在研發(fā)創(chuàng)新方面遇到困難，往往是因為沒有對產(chǎn)品信息進(jìn)行細(xì)分管理，缺乏從生命周期角度進(jìn)行管理的視角。這種缺乏細(xì)分和針對性的管理方式，使得企業(yè)難以有效應(yīng)對不同階段的需求和挑戰(zhàn)。