范厚華：謝謝周教授。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為，如果企業(yè)中的每一位干部和員工都能將個(gè)人的事業(yè)與企業(yè)的使命、愿景緊密結(jié)合，那么他們就能找到持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。

任何企業(yè)家和人力資源管理者都希望能實(shí)現(xiàn)“上下同欲’”的狀態(tài)，這不僅是一個(gè)重要的管理目標(biāo)，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵手段。

積極心理學(xué)之父馬丁·塞利格曼， 把“幸福”分為三個(gè)維度：快樂(lè)（Pleasant）、投入（Engaged）、意義（Meaningful）。

如果你熱愛(ài)你的工作，那就是快樂(lè)的；如果你全神貫注并愿意做這件事，那就是投入的；但我們更希望的是，每位員工和干部都能覺(jué)得自己的工作是有意義的。

只有當(dāng)員工認(rèn)同企業(yè)的愿景使命，并將其與自己的個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合時(shí)，他們才會(huì)獲得源源不斷的創(chuàng)新力、創(chuàng)造力。

錢大群：非常感謝今天的活動(dòng)，讓我有機(jī)會(huì)可以分享一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。針對(duì)剛才的問(wèn)題，我想從跨國(guó)企業(yè)的角度來(lái)談?wù)勎业目捶ā?/span>

現(xiàn)在，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)選擇出海，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中扮演著越來(lái)越重要的角色。它們開(kāi)始在海外建立自己的品牌，并在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)獲得認(rèn)可，這背后都離不開(kāi)創(chuàng)新的推動(dòng)。

然而，今天的創(chuàng)新對(duì)中國(guó)企業(yè)的要求比以往都更嚴(yán)苛。從跨國(guó)企業(yè)的角度，我想談?wù)勎以诩译娦袠I(yè)中觀察到的一些情況。

海爾作為一家全球化家電企業(yè)，面臨著如何管理占比50%以上海外業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng)新是關(guān)鍵。企業(yè)必須思考，如何以客戶為中心進(jìn)行創(chuàng)新。

海爾在歐洲等地的實(shí)踐表明，縮小龐大的集團(tuán)平臺(tái)，使其變得更加扁平化，同時(shí)把資源和能力真正放到客戶身邊，是有效的創(chuàng)新方式。例如，在歐洲，不同國(guó)家對(duì)于家電的需求存在差異，通過(guò)深入了解這些需求，海爾能夠進(jìn)行更有針對(duì)性地設(shè)計(jì)。這種全球協(xié)同創(chuàng)新方式，結(jié)合了各地的優(yōu)勢(shì)和需求，使得海爾能夠迅速超越當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者，滿足歐洲客戶的需求。

中國(guó)企業(yè)的全球化不僅僅是將產(chǎn)品賣到國(guó)外，還包括對(duì)全球資源的整合和對(duì)組織能力的鍛造，最終達(dá)到創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的全球化。

最后，我想談?wù)凙I在創(chuàng)新中的應(yīng)用。以IBM為例，他們讓所有的員工都參與到AI產(chǎn)品的試用中來(lái)，這不僅使得產(chǎn)品能夠經(jīng)得起更大規(guī)模的考驗(yàn)，也讓員工成為了創(chuàng)新的一部分。這種共創(chuàng)的方式，使得AI產(chǎn)品更加貼近實(shí)際需求，也更容易獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。

陳福元：在人力資源管理方面，作為一家國(guó)有企業(yè)，在發(fā)展過(guò)程中，我們主要實(shí)施了四個(gè)關(guān)鍵措施。

首先，我們致力于將企業(yè)打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)的盡頭就是學(xué)校，老板的盡頭就是老師。為此，我們建立了內(nèi)部商學(xué)院，不僅為內(nèi)部員工提供培訓(xùn)，也為經(jīng)銷商和基層醫(yī)生提供培訓(xùn)，目前培訓(xùn)人次已超過(guò)數(shù)萬(wàn)。這種共同學(xué)習(xí)的文化氛圍對(duì)提升企業(yè)的整體能力至關(guān)重要。

其次，我們嘗試著簡(jiǎn)化管理，只有經(jīng)營(yíng)才能把管理變簡(jiǎn)單。雖然生產(chǎn)過(guò)程很復(fù)雜，但最終輸出的產(chǎn)品應(yīng)該像我們使用的智能手機(jī)一樣簡(jiǎn)單易用。因此，我們也進(jìn)行了一些探索，包括培養(yǎng)每一個(gè)人的激勵(lì)意識(shí)，劃小核算單位等等，這些實(shí)踐取得了一定效果。

第三，強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理。我們把從MBA課程中學(xué)到的PDCA循環(huán)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際落地。圍繞結(jié)果導(dǎo)向，通過(guò)不斷地計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和行動(dòng)來(lái)優(yōu)化工作流程和結(jié)果。

最后我認(rèn)為，管理的核心不應(yīng)僅僅是控制，而應(yīng)該是激發(fā)員工的自主性、積極性和創(chuàng)造性。因此，我們引入了積分制管理，員工可以通過(guò)做好事、分享照片或上報(bào)人力資源部獲得積分。每個(gè)月我們都會(huì)舉辦員工快樂(lè)大會(huì)，由員工自己組織，通過(guò)這種方式把企業(yè)文化落地。

沈亞：過(guò)去，我們常說(shuō)人力資源，人才是企業(yè)的資源。但從另一個(gè)角度來(lái)看，企業(yè)又為人才的發(fā)展提供了哪些資源？這是我們需要思考的問(wèn)題。

隨著時(shí)間的推移，人才對(duì)企業(yè)的期望和需求，以及推動(dòng)人才發(fā)展的核心動(dòng)力都發(fā)生了顯著變化。為了解決以上問(wèn)題，我們的建議是構(gòu)建“人才發(fā)展共同體”。

由于產(chǎn)業(yè)具有多元化特性，涵蓋了不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們的目標(biāo)是在這些不同的業(yè)務(wù)曲線中，將人才的發(fā)展與事業(yè)的發(fā)展緊密地捆綁在一起。

一是樹(shù)立共同的愿景；二是結(jié)成共同的利益，三是形成共同的責(zé)任，四是實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。

只有把這個(gè)共同理念逐步地打穿打透，使企業(yè)和人才發(fā)展形成一體，組織和人才的創(chuàng)新核心動(dòng)力才能進(jìn)一步增強(qiáng)。

這是我想重點(diǎn)分享的內(nèi)容。

范厚華：過(guò)去幾年，我走訪了很多上市企業(yè)，并幫助它們進(jìn)行了大量的組織業(yè)務(wù)變革。在這個(gè)過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)內(nèi)部的治理關(guān)系沒(méi)有理清。這里的治理關(guān)系主要指的是業(yè)務(wù)單元（BU）與職能部門之間，研發(fā)與市場(chǎng)、供應(yīng)等環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。

盡管許多企業(yè)董事長(zhǎng)的戰(zhàn)略思維非常具有前瞻性，但他們的想法距離在高層達(dá)成共識(shí)，再在整個(gè)組織中達(dá)成共識(shí)，卻存在很大的差距。有時(shí)候，董事長(zhǎng)的想法似乎高高在上，而中層干部可能不太理解，業(yè)務(wù)單元更是難以把握。

這中間存在組織機(jī)制問(wèn)題、認(rèn)知統(tǒng)一問(wèn)題以及業(yè)務(wù)統(tǒng)一問(wèn)題。因此，我們要用未來(lái)3到5年，甚至是10年，來(lái)規(guī)劃我們的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從而驅(qū)動(dòng)現(xiàn)在的組織業(yè)務(wù)變革。

企業(yè)需要解決頂層設(shè)計(jì)和共識(shí)的問(wèn)題。只有頂層設(shè)計(jì)清晰，各層級(jí)之間達(dá)成共識(shí)，企業(yè)才能形成合力，推動(dòng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。這是我的第一個(gè)觀點(diǎn)。

第二個(gè)問(wèn)題是關(guān)于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)執(zhí)行上的困難。無(wú)論是戰(zhàn)略還是業(yè)務(wù)，很多企業(yè)是不知道怎么做的。例如，他們不確定如何制定最佳戰(zhàn)略、如何找到新興業(yè)務(wù)的最佳突破點(diǎn)等等。許多組織都在自我探索中，這種探索往往伴隨著高昂的試錯(cuò)成本和時(shí)間成本。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)需要構(gòu)建能夠快速應(yīng)用先進(jìn)方法、技術(shù)和工具的能力（如對(duì)AI的運(yùn)用），解決業(yè)務(wù)和管理的方法問(wèn)題。這對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)，尤其是正在快速發(fā)展中的企業(yè)。

比如，一個(gè)30億的企業(yè)走向50億，一個(gè)50億的企業(yè)走向100億，一個(gè)100億的企業(yè)走向500億，這些問(wèn)題都是他們要面臨的未知數(shù)。在這方面，像人大商學(xué)院這樣的教育培訓(xùn)平臺(tái)，像傳世智慧、IBM這樣的管理咨詢機(jī)構(gòu)就可以提供幫助。

通過(guò)變革，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織、干部和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。這是我的第二個(gè)觀點(diǎn)。

第三是組織能力的構(gòu)建。許多公司對(duì)組織的能力缺乏足夠的認(rèn)知：什么是組織能力？組織能力是由規(guī)則、制度、流程、IT系統(tǒng)以及人的崗位行為等滿足業(yè)務(wù)的能力構(gòu)成的。

大多數(shù)公司的組織能力是建立在個(gè)人身上的，我們要通過(guò)崗位分析、職責(zé)確認(rèn)、目標(biāo)設(shè)定、考核和激勵(lì)等一系列制度，在組織內(nèi)部反復(fù)地實(shí)踐，最終才能將能力建立在組織上。這是我的第三個(gè)觀點(diǎn)。

企業(yè)創(chuàng)新需要從人力資源的角度出發(fā)，從文化、制度、機(jī)制等維度入手，著重解決以上三個(gè)問(wèn)題。我認(rèn)為這是非常重要的。

錢大群：針對(duì)企業(yè)在創(chuàng)新過(guò)程中遇到的一些瓶頸。在此，我想從另一個(gè)視角來(lái)談?wù)勎业目捶ā?/span>

首先，我們不必過(guò)于妄自菲薄。雖然中國(guó)企業(yè)在某些方面確實(shí)面臨挑戰(zhàn)，但這些問(wèn)題并非我們獨(dú)有。放眼全球，許多國(guó)外企業(yè)也同樣面臨著類似的困境。因此，這是一個(gè)普遍現(xiàn)象。

其次，我想引用一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)。他表示，全球經(jīng)濟(jì)處于一個(gè)持續(xù)性的低增長(zhǎng)的過(guò)程，這是一個(gè)新的特征。在過(guò)去全球化的時(shí)代，自由貿(mào)易和自由交往促進(jìn)了人、資本等要素的流動(dòng)，推動(dòng)了全球經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)。然而，如今去全球化、貿(mào)易碎片化現(xiàn)象加劇，某些國(guó)家越來(lái)越傾向于保護(hù)主義，導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)活力下降。

這對(duì)我們中國(guó)企業(yè)意味著什么呢？在面臨成長(zhǎng)和創(chuàng)新瓶頸時(shí)，我們需要從新的角度來(lái)思考。以前，我們享受到了人才、資本和貨物自由流動(dòng)帶來(lái)的便利。但未來(lái)，我們可能會(huì)面臨科技自由流通受阻的情況。

這雖然是一個(gè)挑戰(zhàn)，但同時(shí)也給了我們自立自強(qiáng)、自主創(chuàng)新、自我突破的機(jī)會(huì)。

以IT產(chǎn)業(yè)為例，在80、90年代，國(guó)產(chǎn)IT產(chǎn)品曾一度被市場(chǎng)忽視，但近年來(lái)，隨著人們對(duì)國(guó)產(chǎn)IT產(chǎn)品重要性的認(rèn)識(shí)加深，國(guó)產(chǎn)IT產(chǎn)業(yè)迎來(lái)了巨大的市場(chǎng)和發(fā)展空間。

第二個(gè)問(wèn)題是，我們可能會(huì)遇到一些發(fā)達(dá)國(guó)家在貿(mào)易上變得越來(lái)越保守。雖然這些發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)因其保守給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了挑戰(zhàn)，但我認(rèn)為，企業(yè)家們不應(yīng)將目光局限在這“一畝三分地”，事實(shí)上，還有更大的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)等待著我們?nèi)ァ安亮良t旗”。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，既要保持成熟業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也要突破新的業(yè)務(wù)市場(chǎng)方向。

進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，我們就需要培養(yǎng)具備國(guó)際能力的人才。人力資源團(tuán)隊(duì)需要具備全球視野，關(guān)注國(guó)際市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，并為企業(yè)建設(shè)組織能力做好準(zhǔn)備。在明確方向并加強(qiáng)能力建設(shè)的過(guò)程中，培養(yǎng)能夠在國(guó)際舞臺(tái)上擔(dān)當(dāng)先鋒、勇于奮斗的人才。

中國(guó)企業(yè)千萬(wàn)不能妄自菲薄，低估自己的能力或輕視時(shí)代賦予我們的任務(wù)。

以前，我們認(rèn)為，企業(yè)的成功需要有很好的戰(zhàn)略加上很好的能力。然而，在快速變化的時(shí)代，對(duì)戰(zhàn)略方向的共識(shí)比詳盡的計(jì)劃更為重要。

同時(shí)，組織的能力也至關(guān)重要，但僅有能力是不夠的，還需要有活力和動(dòng)力，所以Passion for business同樣重要。將這兩者結(jié)合起來(lái)，再借助算力、AI、大模型等現(xiàn)代工具，我們就能夠應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，取得成功。這是我從周老師這里學(xué)到的寶貴經(jīng)驗(yàn)，再次感謝大家。

陳福元：在這個(gè)大變局時(shí)代，創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)而言至關(guān)重要。有句話說(shuō)得好，你永遠(yuǎn)賺不到認(rèn)知以外的錢。我們需要深刻認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的趨勢(shì)，并適應(yīng)這些趨勢(shì)，才能取得成功。然而，適應(yīng)趨勢(shì)并非易事，它往往是我們面臨的最高的障礙。

以我們自身為例，作為一家國(guó)有的中成藥制造企業(yè)，2009年，我們做出了一個(gè)重大的決策。我們選擇從醫(yī)院市場(chǎng)退出，轉(zhuǎn)而進(jìn)入第三終端市場(chǎng)。第三終端市場(chǎng)指的是除醫(yī)院和藥店以外的所有醫(yī)療機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)通常規(guī)模較小、分散且混亂。

當(dāng)時(shí)，很多人并不看好這個(gè)市場(chǎng)，但我們堅(jiān)信這是未來(lái)的方向，并毅然決然地投入其中。經(jīng)過(guò)十多年的努力，我們成為了第三終端市場(chǎng)的先鋒企業(yè)。

然而，隨著我們的發(fā)展，我們又面臨了新的危機(jī)。盡管我們?cè)谇喇a(chǎn)品方面做得很好，但消費(fèi)者對(duì)我們的產(chǎn)品并沒(méi)有足夠的認(rèn)知。

這讓我們意識(shí)到，我們需要進(jìn)行變革，從過(guò)去的資源驅(qū)動(dòng)、機(jī)會(huì)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)成長(zhǎng)。

在這個(gè)過(guò)程中，我們將其概括為“一個(gè)中心、兩個(gè)支撐點(diǎn)、三個(gè)法寶、四項(xiàng)法則”，以便更好地指導(dǎo)我們的實(shí)踐工作。

“一個(gè)中心”：以價(jià)值創(chuàng)新為中心。在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，雖然環(huán)境在不斷變化，但唯有滿足消費(fèi)者未被滿足的需求這一商道始終不變。

“兩個(gè)支撐點(diǎn)”：以用戶為中心、堅(jiān)持專業(yè)精進(jìn)。習(xí)總書記強(qiáng)調(diào)人民至上，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是顧客至上。我們內(nèi)部討論過(guò)終端為王、渠道為王、內(nèi)容為王等各種觀點(diǎn)，但我認(rèn)為最根本的是“用戶為帝”，用戶的認(rèn)可才是決定性的。此外，沒(méi)有專業(yè)精進(jìn)，就無(wú)法提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也無(wú)法支撐持續(xù)發(fā)展。

“三大法寶”：借鑒毛主席的三大法寶——統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝斗爭(zhēng)和黨的建設(shè)，我們將其轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)上的“三大法寶”——堅(jiān)持共生共創(chuàng)、培育自主品牌和打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

“四項(xiàng)法則”：持一、反二、去三、守四。持一是長(zhǎng)期堅(jiān)持，以時(shí)間為引導(dǎo)；反二是效仿基因雙螺旋的系統(tǒng)思維，線上業(yè)務(wù)要結(jié)合有形產(chǎn)品和無(wú)形產(chǎn)品去做，經(jīng)營(yíng)和管理也不能分開(kāi)；去三是擺脫舊的觀念、習(xí)慣和模式；守四是指堅(jiān)守好企業(yè)的“魂道術(shù)器”，企業(yè)之“魂”在于企業(yè)家精神和良好的企業(yè)文化，生存和發(fā)展之“道”在于離消費(fèi)者越近，離競(jìng)爭(zhēng)就越遠(yuǎn);“術(shù)”指的是通過(guò)變革實(shí)現(xiàn)盈利模式從過(guò)去的單點(diǎn)盈利轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S綜合能力的增長(zhǎng)，管理方式要從他管理轉(zhuǎn)變?yōu)樽怨芾?，?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從依賴機(jī)會(huì)和資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽烤?xì)化運(yùn)營(yíng)；最后的“器”就是提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，與時(shí)俱進(jìn)擁抱互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化和智能化。

中華文化中的開(kāi)放包容和兼收并蓄特質(zhì)為我們提供了寶貴的啟示，擁有開(kāi)放的心態(tài)和廣闊的視野是中國(guó)企業(yè)能夠走向世界的關(guān)鍵所在。

沈亞：盡管當(dāng)前中國(guó)企業(yè)面臨著諸多考驗(yàn)與挑戰(zhàn)，但我們相信，轉(zhuǎn)型升級(jí)與追求高質(zhì)量發(fā)展是我們堅(jiān)定不移的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們需落實(shí)三大重要轉(zhuǎn)變。

首先，要轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)動(dòng)能。過(guò)去，我們主要依賴市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍寂c市場(chǎng)雙輪驅(qū)動(dòng)。

其次，要轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式。與以往追求體量增長(zhǎng)不同，現(xiàn)在我們更注重質(zhì)量的提升。企業(yè)不能只追求體量上的增長(zhǎng)，而是要優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營(yíng)能力。

最后，運(yùn)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變也至關(guān)重要。隨著企業(yè)從國(guó)內(nèi)走向國(guó)外，傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管控模式已無(wú)法滿足現(xiàn)代治理需求。我們必須采用更先進(jìn)的治理模式，以適應(yīng)全球化的發(fā)展趨勢(shì)。

為應(yīng)對(duì)這三大轉(zhuǎn)變，我們提出了六項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃。其中，科技創(chuàng)新能力的提升和企業(yè)持續(xù)做大做強(qiáng)的治理能力，是我們當(dāng)前急需突破的兩個(gè)瓶頸。這兩大挑戰(zhàn)對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展至關(guān)重要。我們必須集中全力攻克這兩個(gè)難關(guān)，以確保轉(zhuǎn)型升級(jí)和高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于科技創(chuàng)新能力，在聽(tīng)了周教授的分享后，我深受觸動(dòng)，并開(kāi)始反思我們的科技創(chuàng)新路徑。盡管我們已經(jīng)制定了多項(xiàng)科技行動(dòng)計(jì)劃，但在快速發(fā)展的過(guò)程中，我們?nèi)匀幻媾R著幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

一是科技人才的成長(zhǎng)與發(fā)展問(wèn)題。我們需要關(guān)注如何培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的科技人才；

二是科技組織的機(jī)制創(chuàng)新與體系構(gòu)建問(wèn)題。我們需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化組織機(jī)制，以建立一個(gè)更加完善和高效的科技體系；

三是科技商業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化的問(wèn)題。過(guò)去，我們投入了大量的技術(shù)、人力和物力，但商業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)化成果有限。因此，如何將科技能力有效轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值，將是我們未來(lái)面臨的重要挑戰(zhàn)。

接下來(lái)，我想探討一下中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)后的治理問(wèn)題。隨著中國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)的全球擴(kuò)張和組織形態(tài)的變化，企業(yè)治理也面臨著新的挑戰(zhàn)。過(guò)去，我們的業(yè)務(wù)模式相對(duì)傳統(tǒng)，而如今，我們需要應(yīng)對(duì)全球化發(fā)展帶來(lái)的人才結(jié)構(gòu)的變化。

在這個(gè)過(guò)程中，如何優(yōu)化企業(yè)治理，打造民營(yíng)企業(yè)的免疫系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)和生態(tài)系統(tǒng)，成為我們未來(lái)必須重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。

通過(guò)建設(shè)這三大系統(tǒng)，我們將能夠更好地應(yīng)對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，并實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境的和諧發(fā)展。