說起B(yǎng)LM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）和DSTE(開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行），很多企業(yè)管理者和戰(zhàn)略部主管包括業(yè)務(wù)部門主管都頭頭是道，市面上也有很多相關(guān)書籍和資料，貌似不難。

然而，在實(shí)際業(yè)務(wù)實(shí)踐中，往往會出現(xiàn)以下實(shí)際情況：

貌似簡單的BLM模型和DSTE，為何在實(shí)踐中會出現(xiàn)這么多問題？在實(shí)際業(yè)務(wù)中，有多少家企業(yè)能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展？

當(dāng)前，很多企業(yè)依舊是市場驅(qū)動型。一旦市場周期性停滯，企業(yè)就失去增長，或是同行惡性競爭，價格下滑，互相踩踏。

戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，不是一種個人或者部門的能力，也不是“老板臺上吼一吼，業(yè)務(wù)主管臺下舉舉手”就能一蹴而就的，它考驗(yàn)的是端到端的組織能力，需要時間的驗(yàn)證和持續(xù)的投入。

從市場驅(qū)動轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略驅(qū)動，通常需要三年甚至更長的時間去積累市場數(shù)據(jù)（自己/客戶/對手/行業(yè)），積累關(guān)鍵崗位的戰(zhàn)略洞察能力，樹立全公司以戰(zhàn)略為目標(biāo)、以經(jīng)營為抓手、長短期績效相結(jié)合的組織能力，在價值觀、組織、人才和獲取分享機(jī)制上，做到上下同欲，力出一孔，利出一孔。

企業(yè)管理者要有充分的認(rèn)識，以及堅(jiān)定的決心和耐心，把戰(zhàn)略到執(zhí)行當(dāng)作一場長期變革，而不是一種短期技能培訓(xùn)。

身體力行、高度參與，在茫茫迷霧中，用自己的洞察力，牽引公司整體變革，保持正確的方向，堅(jiān)定目標(biāo)，用持續(xù)的投入來達(dá)到業(yè)務(wù)的新高峰。

為了解決以上企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題，企業(yè)需要二至三年的系統(tǒng)性變革。

使命和愿景決定戰(zhàn)略方向。

在公司整體或集團(tuán)層面，保持戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略洞察，孵化新業(yè)務(wù)。

以投資戰(zhàn)略為主，把握住企業(yè)整體的邊界和要進(jìn)入的新領(lǐng)域，如產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴(kuò)張和新產(chǎn)品橫向擴(kuò)張。

同時，管理整個集團(tuán)的戰(zhàn)略日歷，戰(zhàn)略組織建設(shè)。統(tǒng)一規(guī)劃洞察業(yè)務(wù)，各部門完成各自的洞察。

研發(fā)負(fù)責(zé)技術(shù)洞察，營銷負(fù)責(zé)客戶洞察和行業(yè)洞察，戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)宏觀洞察......

對于成熟業(yè)務(wù)，要樹立起利潤中心責(zé)任人就是本中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略第一責(zé)任人的觀念。

利潤中心責(zé)任人要轉(zhuǎn)變觀念，從“要我做戰(zhàn)略”到“我要做戰(zhàn)略”。

利潤中心責(zé)任人的戰(zhàn)略工作，要從機(jī)會點(diǎn)到訂貨，前移到市場洞察和承接公司戰(zhàn)略，要在公司整體框架下完整地走完年度的DSTE流程，而不是戰(zhàn)略部做戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)和材料。

利潤中心責(zé)任人要反復(fù)地組織本部門管理者，從洞察開始找機(jī)會，擴(kuò)大可參與市場空間，包括區(qū)域擴(kuò)張、客戶擴(kuò)張、產(chǎn)品擴(kuò)張，做大蛋糕提升市場份額。

一個合格的利潤中心責(zé)任人，要善于利用戰(zhàn)略牽引組織的長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和干部能力提升，增強(qiáng)長期目標(biāo)感而不僅僅是短期指標(biāo)完成。

企業(yè)家要把利潤中心建設(shè)和戰(zhàn)略下沉同步，改變年度指標(biāo)考核為中長期利潤考核，帶領(lǐng)中臺部門親自審核利潤中心的三年長期規(guī)劃，并把長期規(guī)劃中達(dá)成的目標(biāo)共識，作為利潤中心的牽引目標(biāo)。

在審核利潤中心的長期規(guī)劃中，要指導(dǎo)和指引業(yè)務(wù)單元的機(jī)會點(diǎn)和為長期目標(biāo)服務(wù)的人才建設(shè)，組織調(diào)整，財(cái)務(wù)核算都要圍繞長期目標(biāo)做配套，讓增長效率螺旋式提升。

利潤中心的獎金包和激勵，要從分配制改變?yōu)楂@取分享機(jī)制。

薪酬和獎金包和長期業(yè)務(wù)增長配套，激發(fā)干部挑戰(zhàn)新高度和新難度。

一切不和預(yù)算投入掛鉤的戰(zhàn)略，都是空中樓閣和紙上談兵。

全預(yù)算要體現(xiàn)出對機(jī)會點(diǎn)、擴(kuò)張、效率提升的投入和預(yù)算，在基線目標(biāo)基礎(chǔ)上，做增量的彈性預(yù)算。

在控制總量的同時，給予利潤中心管理自我的彈性。

戰(zhàn)略投入要?？顚Ｓ?、專人專用，確保預(yù)算花在刀刃上，花在戰(zhàn)略方向上。

力出一孔，通過戰(zhàn)略投入的壓強(qiáng)原則實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的突破。

同時堅(jiān)決避免撒“胡椒面”，在非重點(diǎn)業(yè)務(wù)，通過基線和效率提升，控制經(jīng)營風(fēng)險。

通過這樣的體系建設(shè)和管理，把企業(yè)戰(zhàn)略分層，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略由利潤中心承接，輔以BLM和DSTE這樣的工具方法論，企業(yè)家才能真正把戰(zhàn)略驅(qū)動做起來，實(shí)現(xiàn)上下同欲，穿越行業(yè)低谷，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)劈波斬浪，向著企業(yè)愿景前進(jìn)。

通過戰(zhàn)略和經(jīng)營這兩個主線管理企業(yè)，企業(yè)家得以實(shí)現(xiàn)從親力親為到駕馭全局的商業(yè)領(lǐng)袖個人轉(zhuǎn)身。