銷售項目“評審決策業(yè)務”：如何實現數智化轉型？
喻儒雅
傳世智慧資深顧問
20年工作經驗，曾任標桿LTC變革授權行權模塊(MAE)變革業(yè)務專家，財報內控風控數字化變革專家，為十多家上市公司提供公司治理與風控咨詢服務
不論企業(yè)大小，評審決策業(yè)務是每個企業(yè)都會涉及的業(yè)務。
小到銷售報價的報批，大到大型投標業(yè)務的答標，如何將復雜度不同的業(yè)務通過一套評審決策系統支撐，且做到服務化編排，在業(yè)務場景變化時，快速地在數字化系統中進行迭代更新，這都十分考驗企業(yè)數字化業(yè)務架構能力與實現數字孿生的能力。
本文將對標桿公司先進經驗進行一定程度的分析，希望能給企業(yè)評審決策業(yè)務的數智化轉型之路提供借鑒和參考。
第一階段：2008年以前
評審決策不分離，線下評審決策，小工具百花齊放階段
標桿公司最早的評審決策并不分離，評審人具有一定的決策權，往往因為一些業(yè)務風險而卡住項目，導致項目在內部審批的效率低下，延標丟標的現象時有發(fā)生，銷售項目組往往大量精力花在內部的溝通上。
同時，評審決策主要使用的系統是構建在ERP上的OCDS系統，OCDS系統并不承載評審決策的主要功能，主要是由合同專員人工將線下評審決策的記錄上傳到OCDS系統。
然而，通過OCDS系統將前期投標/合同的相關信息往后端的服務交付、供應鏈、財務系統中傳遞，卻時常出現合同信息傳遞出錯而導致后端供應交付出現問題。
在此基礎上，區(qū)域根據自己的業(yè)務情況又開發(fā)了一些線性、串行審批的電子流，如借貨審批電子流，源代碼審批電子流等，形成百花齊放的局面，導致整個IT系統不集成，存在數據斷點，也導致公司在集團層面上無法對評審決策的質量和效果做有效的監(jiān)控和度量。
第二階段：2008-2015年
評審決策分離，構建統一的評審決策IT系統
2008年，標桿公司開啟了LTC（Lead to Cash）變革，其中最重要的是MAE流程中的評審決策流程建設，核心思想就是將評審業(yè)務與決策業(yè)務進行了分離，評審人不再具有決策權，僅作為專業(yè)行管對于合同/標書給出專業(yè)的評審意見和風險規(guī)避建議。
而由決策團隊基于專業(yè)的評審意見，在本層級的授權范圍內綜合考慮銷售項目整體的戰(zhàn)略/盈利性/風險/現金流作出最終的決策意見。
評審決策業(yè)務分離后，加快了項目的進度，不再因為某一個專業(yè)環(huán)節(jié)的不同意而導致流程中斷，卡住項目/合同的進展。
在這個階段，業(yè)務流程優(yōu)化非常迅速，而IT系統的優(yōu)化存在滯后，實際運作中線上線下兩張皮的情況仍然存在，許多區(qū)域仍然是線下報批，在評審決策的IT系統上補流程上傳數據，無法反映真正的業(yè)務情況，數據清潔度低，不具備有效的度量意義。
第三階段：2016-2017年
整體能力提升，加大授權，建立多場景評審決策路徑階段
2016年前后，隨著標桿公司業(yè)務的快速發(fā)展，評審決策業(yè)務場景越來越多，越來越復雜。
一刀切、單一的評審決策路徑已經無法滿足區(qū)域需要快速評審決策的訴求，多輪反復概算、反復評審決策、越權決策、延標丟標現象頻發(fā)。
煙囪式升級評審決策已經成為銷售業(yè)務快速推進的主要瓶頸，加大授權及優(yōu)化評審決策業(yè)務路徑成為此階段的主要訴求。
第一步：建立了簡單場景通道
將一些低風險、低復雜度、低金額、低戰(zhàn)略重要性的業(yè)務從評審主場景中進行了剝離/分流，建立了快速的綠色通道，由發(fā)起人進行判斷，評審組織人復核，從系統流程上對評審路徑進行選擇，由發(fā)起人對發(fā)起業(yè)務流程的合理性、規(guī)范性負責，加快流程效率。
第二步：建立評審服務化方案
改變評審煙囪式升級的路徑，將評審作為一項服務為決策所調用。
具體實施方案為：由區(qū)域梳理自己的業(yè)務場景，對不同的業(yè)務場景進行分類，提供不同的評審專業(yè)/要素服務。集團也同時將需要升級到集團評審的業(yè)務場景進行分類，提供不同的評審專業(yè)/要素服務。由發(fā)起人根據決策的需要選擇不同的評審服務，由此形成評審N+N的場景路徑。比如：
變革前的原方案示例：區(qū)域全要素評審→區(qū)域決策→總部全要素評審→總部決策。
變革后的新方案示例：區(qū)域部分要素評審(N)→區(qū)域決策→總部部分要素評審(N)→集團決策。
這種方式將不必要的重復評審和冗余評審進行了剝離，加快了評審速度。
第三步：在行權監(jiān)管基礎上加大授權，提升決策效率和質量
通過“合同在代表處審結”變革項目，結合對區(qū)域決策團隊的運作成熟度（SDT主動運作）及決策者的個人信用評估，加大對區(qū)域的授權；同時，定期審視區(qū)域評審決策的質量和合規(guī)性，監(jiān)控風險，實現良性循環(huán)。
第四步：優(yōu)化決策模式
傳統層層升級的決策模式容易導致決策信息傳遞慢，決策效率低。通過優(yōu)化決策路徑，如由代表處進行卷入式決策，同時卷入上級的決策團隊。通過卷入式會議決策的方式，大大提高了決策效率。
另外可選擇一步到位決策，即一步到位到最高層決策團隊進行決策，加快決策效率，如下圖示例：
第五步：通過評審決策度量推動效率提升
通過對不同層級的評審決策效率進行度量、晾曬、考核和激勵，加強評審人和決策人的能力建設，設置相應的評審人激勵方案，提升評審決策的效率和質量。
在這個階段構建的isales評審決策模塊，解決了線上線下兩張皮的問題，業(yè)務流與數據流統一，合同信息實現了結構化，評審決策的效率實現了有效度量，同時實現了手機端的評審決策信息同步。
第四階段：2017年至今
通過數智化手段（合同360等AI工具）提升評審決策效率和質量
通過近十年的變革，標桿企業(yè)評審決策的業(yè)務和IT建設逐步成熟，在業(yè)務的發(fā)展過程中形成了成熟的合同風險庫數據，各專業(yè)團隊也迭代建立了本專業(yè)的各類合同風險數據，區(qū)域也通過客戶化風險授權形成了區(qū)域的風險庫數據。數據管理部推動全領域的合同數據和風險庫數據入湖，實現了從銷售前端合同生成到后端合同執(zhí)行的數據打通。
在此基礎上，引用了業(yè)界領先的AI人工智能技術，通過合同360項目，將合同非結構化的數據進行結構化處理，統一數據源；通過OCR提取、對比的方式，實現自動答標，合同文本風險的初步識別、提示，使能評審決策質量和效率得到穩(wěn)步快速提升。
對企業(yè)評審決策數智化建設的建議
因近年來在咨詢中接觸到不同企業(yè)對評審決策提出數智化建設的訴求，結合標桿公司近十余年來評審決策數智化建設的經驗，傳世智慧組建數字化4A團隊，經過反復打磨，構建了一套既能滿足中小企業(yè)的簡單業(yè)務，又能滿足大中型企業(yè)多樣性復雜業(yè)務和管控要求的評審決策數智化的系統，做到可由企業(yè)靈活配置，匹配不同的評審決策業(yè)務場景。
以銷售業(yè)務為例，企業(yè)可根據實際的業(yè)務場景和不同的業(yè)務階段，靈活匹配不同的評審模塊/評審要素，自定義決策行權路徑（逐層升級/一步到位/卷入式決策）以及決策模式（組長決策制/集體決策制）。實現評審決策可做到隨時新增，隨時簡化，通過實現作業(yè)即軌跡，供隨時參考及事后回溯，同時評審決策的記錄可與企業(yè)銷售風險庫聯動進行迭代。
結合傳世智慧咨詢的業(yè)務經驗的和數字化產品開發(fā)實踐，建議企業(yè)可以參考使用，逐步實現評審決策業(yè)務的數智化：
第一階段（基礎版）
產品模塊化組件化跑通流程，積累知識和數據
做到評審決策分離，隨時新增，隨時簡化。根據實際的業(yè)務場景和不同的業(yè)務階段，企業(yè)可靈活匹配不同的評審模塊/評審要素，自定義決策行權路徑（逐層升級/一步到位/卷入式決策）以及不同決策團隊的決策模式（組長決策制/集體決策制）。
同時，實現業(yè)務的數字孿生，將數字化流程形成軌跡，供業(yè)務隨時參考及事后回溯。
在這個階段，系統中逐漸積累銷售/交易風險庫的條目，為企業(yè)積累知識和能力；并記錄評審決策的結論和運作效率，驗證銷售授權行權的合理性。
第二階段（智能版）
數智化系統使能業(yè)務，積累的知識與經驗提升評審決策質量與效率
根據企業(yè)形成比較成熟的交易風險庫，智能化的識別交易風險，為客戶經理提高標書/合同生成水平，為平臺提供智能化評審建議，提升評審決策質量與效率。
自此，評審決策RDC系統可真正作為服務化、可隨時編排的數字化產品，適配不同企業(yè)在不同發(fā)展階段評審決策業(yè)務的訴求，減少開發(fā)成本，提升業(yè)務效率，實現業(yè)務在數字世界的孿生并反向推動業(yè)務的改進優(yōu)化。
圖片來源：傳世智庫、攝圖網
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