華為數(shù)智化轉(zhuǎn)型的三大階段
“很多企業(yè)都在學華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但真正實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的寥寥無幾。我們不禁要問，華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗是否具備普適性？
當前數(shù)字化轉(zhuǎn)型有所建樹的企業(yè)，大多是類似阿里、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也稱之為‘數(shù)字原生企業(yè)’。這些企業(yè)誕生于互聯(lián)網(wǎng)，其業(yè)務在數(shù)字世界中天生成長，因此‘轉(zhuǎn)型’一詞用在這類企業(yè)身上并不吻合。但對傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)（即‘非數(shù)字原生企業(yè)’）卻基本適用。
此外，鑒于人工智能對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的獨特作用，我們將數(shù)字化稱為‘數(shù)智化’。
作為一個‘非數(shù)字原生企業(yè)’，華為在數(shù)智化轉(zhuǎn)型方面，包括數(shù)據(jù)治理方面取得的成績的確可供中國絕大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)借鑒。
然而，向華為學習不能機械式照搬，更不能斷章取義。華為在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中走過不少彎路，目前也存在諸多不足之處。為此，我們需要精準研究華為數(shù)智化轉(zhuǎn)型的成就經(jīng)驗與彎路教訓，尤其是去偽存真，澄清外界誤傳，以免對其他企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型造成誤導。
此系列文章旨在歸納華為數(shù)智化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗與教訓，在其基礎上提煉可供傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)借鑒的數(shù)智化轉(zhuǎn)型模式。由于篇幅有限，今天將著重分享華為數(shù)智化轉(zhuǎn)型路徑部分，后續(xù)將持續(xù)更新，歡迎關注?！?/p>
——侯建英 李平
部分正版圖片來源：攝圖網(wǎng)
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首先回顧一下華為數(shù)智化轉(zhuǎn)型的歷史。華為數(shù)智化轉(zhuǎn)型大體經(jīng)歷了三個階段，可以分別稱之為工具階段、信息化階段和數(shù)智化階段（我們以華為LTC領域數(shù)智化轉(zhuǎn)型為例，詳見圖1）。
從工具階段到信息化階段可被視為顛覆式轉(zhuǎn)型，因為原有工具在以ERP與Siebel為代表的系統(tǒng)上線之時基本被全面替換。
然而，從信息化階段到數(shù)智化階段卻更多是對原有IT系統(tǒng)的服務化改造，并疊加數(shù)據(jù)相關的組件。具體原因我們在下一節(jié)再詳細介紹。
圖1：華為LTC數(shù)智化轉(zhuǎn)型的歷史過程
工具階段
華為LTC領域在2011年以前大體屬于工具階段。
這個時期的特點是針對不同業(yè)務環(huán)節(jié)開發(fā)了眾多孤立的IT小工具和“電子流”。
例如，一個合同的端到端管理可能涉及客戶信息管理、不同產(chǎn)品的配置器、合同評審等十幾個小工具，把這些原本高度關聯(lián)的業(yè)務肢解割裂。
此外，這些小工具采用的IT技術沒有統(tǒng)一的標準，工具之間的集成異常困難。
這就需要人拉肩扛，把數(shù)據(jù)從一個IT系統(tǒng)導入另一個IT系統(tǒng)，耗費了大量人力，同時還經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤。
比如在A國，每年因為數(shù)據(jù)錯誤導致開票錯誤，進而導致的稅務損失就高達2000萬美金。為了改變這一情況，2009年華為引進了Siebel軟件包，2011年建設完成isales系統(tǒng)。
i是integrated的縮寫，也就是說當時IT的建設目標就是要建設一個高度集成的統(tǒng)一系統(tǒng)，替代原有眾多孤立IT小工具。
isales 1.0的交付代表著華為LTC進入信息化階段。
信息化階段
然而，isales從上線第一天起就一直被詬病體驗不好。大系統(tǒng)解決了工具階段的單打獨斗問題，但也帶來了新的問題。
過于剛性的統(tǒng)一架構(gòu)對于多業(yè)務場景的適配性很差，尤其是LTC業(yè)務。
供應鏈、財務等業(yè)務可以歸納為幾種相對標準固定的場景，但LTC則是以客戶為中心，不同客戶甚至不同項目的場景都有可能不一樣。
這些場景不僅多而且業(yè)務進行中都有可能發(fā)生變化，難以預設。這就要求系統(tǒng)必須具備靈活機動的應對能力。如果業(yè)務稍作變動，就要修改整體系統(tǒng)，不僅成本太高，而且也無法快速適應客戶需求。
以合同/PO（采購訂單）處理為例。
A國的業(yè)務模式是先簽一個框架合同，但并不明確每種設備具體要多少，什么時候要，這些具體的需求是通過PO傳遞給華為。華為每年在A國的合同數(shù)量不多，但PO數(shù)量可以達到10萬+。
為解決這些PO以及相關的開票回款等高業(yè)務量，華為在A國開發(fā)了一套自動化的PO、開票處理系統(tǒng)。類似業(yè)務場景在B國也存在，但僅僅因為B國PO顆粒度與A國不同，業(yè)務的前后順序略有調(diào)整，基于信息化階段開發(fā)的整套IT系統(tǒng)就需要重新開發(fā)調(diào)測。
數(shù)智化階段
2016年之后，隨著服務化架構(gòu)的廣泛應用以及數(shù)據(jù)觀念的不斷更新，華為也適時地提出了數(shù)智化轉(zhuǎn)型。其主要工作就包括對原有信息化階段IT系統(tǒng)的服務化改造、數(shù)據(jù)底座建設以及基于數(shù)據(jù)的各種應用開發(fā)。
上文提到的信息化階段用IT統(tǒng)一系統(tǒng)解決了集成問題，但卻喪失了小工具靈活快速滿足客戶需求的優(yōu)勢。
這個兩難情況一直到微服務的技術架構(gòu)出現(xiàn)，才找到了相對兩全的解決方案。
華為對需要高度靈活場景適配的業(yè)務部分進行模塊化、組件化、服務化改造，相當于把它們重新做成了“小工具”，但是這些“小工具”——各種服務化的模塊，遵從統(tǒng)一的服務化技術架構(gòu)，實現(xiàn)了輕松的互連與集成。
服務化并不是把信息化階段取得的成績替換、廢掉，而是把它切割成模塊以更方便地應對業(yè)務的場景變化。
華為信息化階段的工作非常扎實，為華為數(shù)智化轉(zhuǎn)型奠定了非常重要的基礎。而這部分經(jīng)驗在華為的數(shù)智化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗介紹時往往被忽視，或者只是占了很小篇幅。
但是，如果不把這部分經(jīng)驗也納入數(shù)智化轉(zhuǎn)型的組成部分，進行認真總結(jié)和借鑒，只注重華為數(shù)智化階段的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，這類數(shù)智化轉(zhuǎn)型就像是空中樓閣，不可能成功。
華為數(shù)智化轉(zhuǎn)型階段的另一個重要工作就是數(shù)據(jù)底座以及基于數(shù)據(jù)底座的應用開發(fā)。
隨著大家對數(shù)據(jù)價值的認同，各種集成運營中心、各種大屏、各種智能分析、智能決策相關的應用系統(tǒng)被開發(fā)，這些應用往往需要大量數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)原本分散在各個相對獨立的業(yè)務子系統(tǒng)內(nèi)部，不僅難找而且集成關系復雜。
為此，華為開始構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座，包括數(shù)據(jù)湖與數(shù)據(jù)聯(lián)接，以此為基礎開發(fā)各種智能化應用。
總之，2016年以后，華為正式進入了數(shù)智化階段。
華為的數(shù)智化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗有哪些地方值得借鑒？傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型應該轉(zhuǎn)什么、如何轉(zhuǎn)？更多精彩內(nèi)容正在持續(xù)連載中，本文為系列文章的第1篇，歡迎關注。
內(nèi)容來源：《數(shù)智化轉(zhuǎn)型成功模式：傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)必經(jīng)之路與潛在陷阱》/ 侯建英 李平，文章發(fā)表于中歐商業(yè)評論（2024年3月刊），本文已獲作者授權。
關于作者：
李平為丹麥哥本哈根商學院中國企業(yè)管理領域終身正教授，東北財大、廈門大學特聘講座教授，原寧波諾丁漢大學國際企業(yè)管理領域李達三首席教授、浙江大學求是講座教授、2020年斯坦福大學全球2%經(jīng)管專業(yè)頂尖學者、國家自科基金重點項目負責人、傳世智慧學術委員。
侯建英曾任華為運營商BG質(zhì)量與運營部部長、LTC變革總監(jiān)、海外子公司COO、海外大客戶部長、海外投標業(yè)務部長。具有20年以上產(chǎn)品營銷、客戶管理、子公司管理以及企業(yè)管理體系建設經(jīng)驗。主導華為公司級重大項目 LTC變革方案的制定與落地執(zhí)行，主導華為經(jīng)營數(shù)據(jù)中臺建設，華為變革管理實踐者。
*文章僅代表專家個人的專業(yè)意見表達，不代表本平臺的任何觀點與立場。
