企業(yè)質(zhì)量管理：要么100分，要么0分
“當(dāng)我們談?wù)撡|(zhì)量時，很多企業(yè)會習(xí)慣性地認(rèn)為是產(chǎn)品的質(zhì)量。
隨著國家不斷推行新的標(biāo)準(zhǔn)，如質(zhì)量獎和卓越績效評價準(zhǔn)則等，質(zhì)量的概念已經(jīng)擴展為更廣泛的范疇。
除了關(guān)注制造過程，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注從需求管理到研發(fā)、采購、制造，再到營銷服務(wù)等整個價值鏈的全業(yè)務(wù)質(zhì)量管理。部分先進(jìn)企業(yè)甚至在此基礎(chǔ)上，擴展到了整個企業(yè)的經(jīng)營管理，包括戰(zhàn)略制定到執(zhí)行、客戶需求到客戶滿意等，實現(xiàn)了質(zhì)量管理的縱向和橫向整合。
因此，質(zhì)量管理不僅僅是關(guān)于產(chǎn)品，更涉及到企業(yè)運營的方方面面。今天，我們就來談?wù)勂髽I(yè)如何做好質(zhì)量管理?！?/span>
——劉朔
部分正版圖片來源：攝圖網(wǎng)
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劉朔
總裁級顧問
先進(jìn)制造業(yè)24年管理經(jīng)驗
一提到質(zhì)量管理，很多企業(yè)管理者的第一反應(yīng)都是：頭痛！
很多企業(yè)質(zhì)量管理部門的大部分時間，都花在了解決突發(fā)質(zhì)量問題上，每天不是在“救火”就是在“救火”的路上，根本沒時間搞體系、能力建設(shè)，一些工具如：8D、FMEA，控制計劃也只停留在培訓(xùn)層面。
遇到大一點的質(zhì)量事故，第一時間就先問責(zé)質(zhì)量管理者。
一些優(yōu)秀的管理者當(dāng)然也知道預(yù)防比事后“救火”更重要。于是他們開始學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)企業(yè)的質(zhì)量管理方法，但經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和模仿后，卻發(fā)現(xiàn)還是“水土不服”，效果不盡人意......
盡管企業(yè)越來越重視質(zhì)量管理，市場也并不買賬。比如，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的反饋與企業(yè)內(nèi)部的評估結(jié)果總是不一致，尤其做了大量的產(chǎn)品質(zhì)量提升活動后，客戶的滿意度還是得不到改善。
面對以上的種種難題，老板很頭疼，員工很焦慮。如何做好質(zhì)量管理，成為了扎在管理者心中的一根刺。
一、質(zhì)量管理不是口號，而是鐵律
企業(yè)的質(zhì)量意識淡薄是一切質(zhì)量問題的根本。
質(zhì)量意識的提升，必須是企業(yè)全體人員，上到企業(yè)管理者，下到每一位員工的長期重視與堅守。
海爾砸冰箱的故事就是企業(yè)質(zhì)量管理的一個經(jīng)典案例。
1985年，海爾前身——青島電冰箱總廠生產(chǎn)的瑞雪牌電冰箱，在一次質(zhì)檢過程中發(fā)現(xiàn)有76臺不合格。
有職工建議可以便宜處理給工人，畢竟當(dāng)時的冰箱屬于“奢侈品”，一臺要800多塊錢，幾乎等于一個工人兩年的工資。然而廠長張瑞敏決定，在全廠職工面前，將76臺電冰箱全部砸毀。
張瑞敏對員工說：“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱。今天是76臺，明天就可能是760臺?！?/span>
對失誤的寬容就是對質(zhì)量的縱容。
這一錘又一錘，砸醒了全廠工人的質(zhì)量意識，改變了海爾員工的質(zhì)量觀念。
1%的失誤可能會帶來100%的失敗。
美國質(zhì)量管理學(xué)家克勞士比曾提出“零缺陷”理論，即第一次把事情做對，就不會造成返工和浪費，經(jīng)濟效益就會增長。同時，他也強調(diào)質(zhì)量管理“預(yù)防勝于救火”。
然而，在實地調(diào)研企業(yè)的過程中，我們卻發(fā)現(xiàn)，即使是在一些先進(jìn)的企業(yè)中，質(zhì)量第一也可能僅僅只是口號，而非實際行動。
企業(yè)質(zhì)量管理不僅僅是質(zhì)量部門的職責(zé)，更是每個業(yè)務(wù)部門和員工對質(zhì)量的認(rèn)知和重視程度。
企業(yè)可以通過營造全員質(zhì)量氛圍，明確質(zhì)量回溯和獎懲、管理者末位機制，做好質(zhì)量獎懲系統(tǒng)規(guī)劃和持續(xù)建設(shè)，通過質(zhì)量獎勵的儀式感，發(fā)揮質(zhì)量大會的正向、負(fù)向激勵作用，讓每個部門、每個員工樹立“第一次就把事情做對、不讓問題發(fā)生”的質(zhì)量意識和共同價值觀，引導(dǎo)形成一種長期的行為習(xí)慣。
人人都是質(zhì)量的創(chuàng)造者，人人都是質(zhì)量的受益者。
讓“司機歸位”，發(fā)展質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)力是質(zhì)量文化建設(shè)的關(guān)鍵和手段。
管理者要通過行動傳遞質(zhì)量第一的理念，無論是內(nèi)部宣講還是決策行動，來推動質(zhì)量意識的提升和質(zhì)量文化的發(fā)展。
所有高層管理者和員工都要對質(zhì)量抱著強烈的認(rèn)同和遵循心態(tài)，以客戶為中心，嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)，追求精益求精。
二、用“最適合的質(zhì)量”代替“最佳質(zhì)量”
在進(jìn)行質(zhì)量管理的時候，我們需要格外關(guān)注成本問題。
一般來說，質(zhì)量成本主要由三部分構(gòu)成：預(yù)防成本、鑒定成本和損耗成本。
預(yù)防成本
這部分成本用于防止產(chǎn)品出現(xiàn)不良或不合格品。例如，在產(chǎn)品投放市場前，企業(yè)會進(jìn)行設(shè)計實驗和測試，以確保產(chǎn)品性能。此外，為提高工人技能，企業(yè)可能會提供培訓(xùn)，這些培訓(xùn)費用也屬于預(yù)防成本。
鑒定成本
這部分成本發(fā)生在生產(chǎn)制造或設(shè)計過程中，用于確保產(chǎn)品質(zhì)量合格。例如，使用檢測設(shè)備進(jìn)行測試，或在生產(chǎn)過程中進(jìn)行必要的檢驗。鑒定成本包括檢驗設(shè)備的耗電、人工以及檢驗過程中的損失。
損耗成本
包括內(nèi)部損失和外部損失。內(nèi)部損失可能包括停線、返修和報廢等，而外部損失則涉及客戶層面的問題，如不合格品的替換、退換、維修以及滿足客戶特殊需求產(chǎn)生的費用。
企業(yè)需要在這三者之間找到平衡。如果預(yù)防和鑒定成本投入少，質(zhì)量損失成本會偏高，質(zhì)量表現(xiàn)不佳；如果企業(yè)在預(yù)防和鑒定成本上投入多，其質(zhì)量損耗成本會相對較低，但容易出現(xiàn)質(zhì)量過剩。
低端≠低質(zhì)：標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量的前提
有些企業(yè)為了生存，不惜降低成本，選擇低價格的供應(yīng)商。
選擇低價格供應(yīng)商的前提應(yīng)該是達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而不是為了低價格而犧牲質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
低端不一定等于低質(zhì)。
質(zhì)量的定義是滿足固有特性的程度，因此討論質(zhì)量必須要有一個標(biāo)準(zhǔn)作為參照。
我們不能用一個標(biāo)準(zhǔn)來評價現(xiàn)狀，然后用另一個標(biāo)準(zhǔn)來評價目標(biāo)。
例如，從飲用水的角度看，純凈水的質(zhì)量可能是最好的，但從海水研究的角度看，海水的質(zhì)量可能更高。
無論是選擇低成本還是高投入，都應(yīng)有一個標(biāo)準(zhǔn)作為目標(biāo)。
就像裝修房子，如果你想要豪華的裝修，你需要具體定義什么是豪華，是使用大理石地面，還是配置水晶吊燈和真皮床。
在處理質(zhì)量和成本的平衡時，關(guān)鍵是要明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確保在滿足這個標(biāo)準(zhǔn)的前提下，進(jìn)行成本控制。
如果投入增加了，那么產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)相應(yīng)提高，這樣才能為客戶提供更高的價值，與客戶建立更長遠(yuǎn)的關(guān)系。
需要注意的是，追求高標(biāo)準(zhǔn)的本身是正確的，它可以激發(fā)我們實現(xiàn)目標(biāo)的可能性。
但千萬把“超標(biāo)準(zhǔn)”當(dāng)作“高標(biāo)準(zhǔn)”，企業(yè)需要明確當(dāng)前的發(fā)展階段和能力范圍，合理規(guī)劃。
只有這樣，目標(biāo)才是可實現(xiàn)的，而不是一直被束之高閣。
質(zhì)量并不是過分追求完美，而是在一定的質(zhì)量成本下滿足客戶需求。
三、要做好全業(yè)務(wù)鏈的關(guān)鍵信息管理
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定通常由質(zhì)量管理者負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)Owner是質(zhì)量第一責(zé)任人。
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定過程需要明確需求來源，主要考慮以下三個方面：
國家強制標(biāo)準(zhǔn)
某些產(chǎn)品或服務(wù)需要遵守國家的強制性標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品生產(chǎn)、貯運和使用中的安全及勞動安全標(biāo)準(zhǔn)，工程建設(shè)的質(zhì)量、安全、衛(wèi)生等標(biāo)準(zhǔn)等，這些標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)在將產(chǎn)品或服務(wù)投入市場前必須滿足的硬性要求。
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗
企業(yè)在提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中積累的經(jīng)驗，以及之前犯過的錯誤，都是制定內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的重要參考。這些標(biāo)準(zhǔn)有助于企業(yè)避免重復(fù)錯誤，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。
客戶需求
質(zhì)量不僅由生產(chǎn)者決定，更由顧客決定。無論是ToB還是ToC的客戶，產(chǎn)品來到客戶手中，即使標(biāo)榜的性能多么優(yōu)越、外觀多么獨特，只要不是客戶心里想要的，結(jié)果都是被淘汰。
企業(yè)需要轉(zhuǎn)變自身的立場與觀念，關(guān)注客戶的真實需求，不能閉門造車。
質(zhì)量管理：控制過程就是控制結(jié)果
企業(yè)早期對質(zhì)量管理的認(rèn)知僅限于質(zhì)量檢驗階段，即根據(jù)已制定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對最終的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。
然而，設(shè)計和生產(chǎn)在前，檢驗在后。如果忽略過程控制，只靠結(jié)果檢驗，是無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的。因為檢驗只能篩選出殘次廢品，并不能讓產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到客戶要求。
因此，質(zhì)量控制的關(guān)鍵點必須放在從需求到設(shè)計到執(zhí)行的全業(yè)務(wù)階段。
在這其中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要了解ISO9000等基礎(chǔ)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，這是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。在這些標(biāo)準(zhǔn)中，有七大原則需要管理者遵循，其中最重要的是以身作則，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。
在文化層面上，管理者還需要建立并宣傳企業(yè)的質(zhì)量文化，鼓勵質(zhì)量改進(jìn)，公開質(zhì)量問題。
在整體的流程和體系建設(shè)上，由于企業(yè)質(zhì)量的提升實際上是通過全業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量提升來實現(xiàn)的，因此質(zhì)量管理的本質(zhì)上也是一種變革。
質(zhì)量變革的核心就是改變心智，最終形成自驅(qū)力，才能保證流程體系的有效執(zhí)行，進(jìn)而提升產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)客戶滿意。
在這個過程中，有許多工具和方法可以使用，比如DSTE、LTC、IPD、ISC等。這些方法論可以幫助企業(yè)從需求到設(shè)計到執(zhí)行實現(xiàn)正向的提升。
同時，我們可以采用”目標(biāo)、現(xiàn)狀、計劃“三步法，通過問題管理邏輯，確保目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的匹配，實現(xiàn)反向的提升。
很多企業(yè)對自身的目標(biāo)都不清楚，更不用說有效測量目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，進(jìn)行分解和實現(xiàn)。
在目標(biāo)設(shè)定方面，有MSA、SPC等工具可以使用；在流程管理中，有APQP、PPAP等質(zhì)量工具；還有一些比較通用和流行的工具方法，比如豐田的精益生產(chǎn)、設(shè)備保全的TPM、QCC小組和問題管理的8D等......
質(zhì)量領(lǐng)域的常見工具非常多，關(guān)鍵是要將它們與流程結(jié)合起來。
有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，就會有什么樣的質(zhì)量水平。
當(dāng)企業(yè)構(gòu)筑起強大的質(zhì)量競爭力時，就會在市場競爭過程中不斷“溢價”，取得越來越領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。
例如，買一個電器，非要在美國、德國、中國或南非的生產(chǎn)商中選一個，很多人會優(yōu)先選擇德國產(chǎn)品。因為在他們心中，德國代表著高質(zhì)量，盡管價格可能會更貴。
從質(zhì)量角度上看，溢價就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品必然會達(dá)成的結(jié)果。
除了產(chǎn)品本身的質(zhì)量，獲得消費者的認(rèn)可也是十分重要的。有時候企業(yè)可能認(rèn)為產(chǎn)品做得很好了，但客戶可能并不這么認(rèn)為，因為企業(yè)還未在客戶心中建立起質(zhì)量品牌的認(rèn)知。
然而，實現(xiàn)質(zhì)量溢價和質(zhì)量認(rèn)可不是一朝一夕的事。有些企業(yè)可能認(rèn)為他們的產(chǎn)品很好，就定一個高價，結(jié)果卻是始終都賣不出去。這是因為他們還沒有完成質(zhì)量認(rèn)可的過程。冰凍三尺非一日之寒，質(zhì)量的提升是一個需要長期堅持的過程，不能一蹴而就。
始終堅守長期主義的“品質(zhì)信仰”，反對機會主義，企業(yè)才能成為堅不可摧的巨人！
