在跟進企業(yè)經(jīng)營分析工作的過程中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)都面臨著款項回收困難的問題。

比如某軟裝企業(yè)，他們主要是面向TO G的客戶提供軟裝服務(wù)，由于政府方驗收流程嚴格，資金一直未能及時回流。

錢回不來，企業(yè)又得經(jīng)營，怎么辦呢？

遇到這個問題，首席財務(wù)官（CFO）建議老板在經(jīng)營上下功夫。結(jié)果老板說：

在我們賦能企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，負責主導經(jīng)營分析的首席財務(wù)官（CFO），大部分時間都花在了和投資者的溝通上，對于企業(yè)盈利能力提升、風險控制等卻無暇顧及。

但我們也發(fā)現(xiàn)了成功的案例。比如我們在賦能另一家企業(yè)時，他們主導經(jīng)營分析的首席財務(wù)官（CFO）在扎實管理好合規(guī)工作基礎(chǔ)上，帶領(lǐng)團隊主動將管理觸角向業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，深入理解業(yè)務(wù)、服務(wù)和支撐業(yè)務(wù)，甚至通過數(shù)據(jù)驅(qū)動牽引業(yè)務(wù)。最終，該企業(yè)每個月的經(jīng)營目標基本上都得以完成。

以上兩個案例引發(fā)了我的思考：經(jīng)營的本質(zhì)是「獲得利潤」。活下去是企業(yè)的第一選擇，實現(xiàn)有利潤的收入和有現(xiàn)金流的利潤是企業(yè)活下去的核心關(guān)鍵。

很多企業(yè)現(xiàn)金流吃緊，大概率是因為在經(jīng)營層面沒做好。從長期上看，是在規(guī)劃設(shè)計階段戰(zhàn)略意圖落地可執(zhí)行性不夠清晰；從短期上看，是在經(jīng)營管理方面的抓手和力度不夠。

戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、執(zhí)行與監(jiān)控構(gòu)成DSTE的經(jīng)營閉環(huán)，DSTE經(jīng)營閉環(huán)的本質(zhì)是經(jīng)營管理的全過程。

第一，企業(yè)戰(zhàn)略是經(jīng)營的基石和指南針，它為企業(yè)的經(jīng)營活動設(shè)定了明確的方向和目標。

戰(zhàn)略解碼是基于戰(zhàn)略目標，明確相應(yīng)的策略和路徑，以確保企業(yè)準確、快速地達成目標。經(jīng)營分析是達成目標的過程，需要根據(jù)實際情況，判斷什么時候、在哪里進行糾偏，如果遇到堵點和卡點，需要重新規(guī)劃路徑。

第二，四大部門合理分工、緊密配合確保DSTE循環(huán)有效落地。

做好企業(yè)經(jīng)營，戰(zhàn)略管理部門、經(jīng)營管理部門（含財經(jīng)BP）、人力資源部門、質(zhì)量運營部門需要在DSTE經(jīng)營閉環(huán)流程的不同階段分工協(xié)同、并肩作戰(zhàn)，通過價值創(chuàng)造為公司帶來利潤和現(xiàn)金流。

第三，建立分層分級的經(jīng)營分析組織運作體系。

為了實現(xiàn)DSTE經(jīng)營閉環(huán)，公司需要建立分層分級的經(jīng)營管理體系，包括集團層面、區(qū)域及子公司層面、產(chǎn)品線層面經(jīng)營管理如何開展，各層級BP如何支撐經(jīng)營等等。

經(jīng)營分析是經(jīng)營管理的過程監(jiān)控手段。

經(jīng)營分析的核心有兩個抓手：一是寫好高質(zhì)量的經(jīng)營分析報告，二是要開好高質(zhì)量的經(jīng)營分析會議。

通過找差距、找問題、找機會，持續(xù)督促改進，做好經(jīng)營糾偏，優(yōu)化策略、措施、行動計劃和資源配置，最終實現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標。

要想寫好一份好的經(jīng)營分析報告，首先我們要明確集團層面和各個業(yè)務(wù)部門的側(cè)重點。

集團經(jīng)營分析主報告是站在最高主管視角，負責提出問題，出“考題”給業(yè)務(wù)部門。而業(yè)務(wù)部門負責做“命題作文”，在執(zhí)行層面把問題和機會分析透徹。

一份完整的經(jīng)營分析報告需要包括上期遺留問題的進展、本期經(jīng)營情況的回顧、滾動預(yù)測及風險揭示、專題分析和本期決策事項及遺留事項。

本期經(jīng)營情況的打開可以或立足產(chǎn)品/區(qū)域/客戶/項目等層級展開數(shù)據(jù)，沿著經(jīng)營六要素打開分析，進行差距對比。

經(jīng)營六要素

其次，進行滾動預(yù)測及風險揭示，包括3Gap（目標差距/執(zhí)行差距/預(yù)測變動）、3List分析（確定類/風險類/機會類），指出實現(xiàn)目標的機會清單、行動計劃和資源需求。

此外，面對目標差距，針對當期經(jīng)營的痛點問題，開展專題分析（如發(fā)貨/收入/成本/毛利率專題/費用率等），但不宜過多，每期經(jīng)營分析建議最多不超過三個專題。

這里需要注意的是，面對問題和差距，不是為了追責，要刨根問底，挖出根因，通過改進措施構(gòu)建組織能力，避免以后再次發(fā)生。

最后，報告形成決議，由管理層下達任務(wù)令，任務(wù)令可按不同部門分別簽發(fā)，會議組需做好歸檔和后續(xù)進展跟蹤，一旦有偏差，需立即核實。

經(jīng)營分析會議是企業(yè)運營中的重要會議，是落實戰(zhàn)略、達成年度經(jīng)營目標的作戰(zhàn)指揮會議。

其圍繞目標、發(fā)現(xiàn)差距、分析問題和解決問題，通過PDCA閉環(huán)管理，使得年初制定的戰(zhàn)略和目標能夠有效達成。

經(jīng)營分析會不僅需要提前收集、評審和排序會議議題，會議議題更要聚焦于經(jīng)營問題的解決、外部機會的獲取和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

會中主要聚焦解決具體議題，且該議題跟現(xiàn)金流、利潤、收入三者強相關(guān)。