很多企業(yè)往往把戰(zhàn)略當(dāng)做只是高管參與的事，每年轟轟烈烈討論，最終戰(zhàn)略報(bào)告束之高閣，少了落地執(zhí)行的能力和組織。

在企業(yè)，銷售是龍頭，承擔(dān)著企業(yè)增長(zhǎng)、拓土開疆的使命。

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是否正確理解公司戰(zhàn)略，并落實(shí)到年度銷售計(jì)劃，指標(biāo)和任務(wù)層層分解，資源跟上，政策保障，這是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的重要成功要素。

但現(xiàn)實(shí)中，我們的銷售團(tuán)隊(duì)常年奔波在外，各級(jí)營(yíng)銷干部被客戶拜訪、商務(wù)決策匯報(bào)、投訴處理等等事務(wù)性工作纏繞，天天只顧埋頭拉車，少有時(shí)間抬頭看路，營(yíng)銷管理更多依靠多年的慣性在運(yùn)轉(zhuǎn)，如何破局？

這需要營(yíng)銷管理者賦予“銷售管理部”一項(xiàng)重要職能：營(yíng)銷策略制定與共識(shí)。

在標(biāo)桿企業(yè)，各級(jí)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)一年至少有兩次“務(wù)虛會(huì)”。

每年年初和年中，營(yíng)銷干部匯聚一堂，閉門兩到三天，共同就大客戶拓展策略、區(qū)域及代表處發(fā)展策略、產(chǎn)品及解決方案策略、競(jìng)爭(zhēng)策略、渠道策略等等進(jìn)行討論、形成共識(shí)，總結(jié)關(guān)鍵任務(wù)，最后由銷售管理部跟蹤閉環(huán)。

這幾天的大會(huì)，具體議程、議題、匯報(bào)材料、參與人員、邀請(qǐng)人員、任務(wù)跟進(jìn)等等都需要銷售管理部一一組織、參與。

所謂“磨刀不誤砍柴工”，承接戰(zhàn)略、看清方向、統(tǒng)一部署、增強(qiáng)內(nèi)部共識(shí)與信任、提升干部戰(zhàn)略思考和洞察能力，這樣的“務(wù)虛會(huì)”機(jī)制功不可沒。

長(zhǎng)期堅(jiān)持，營(yíng)銷才能真正實(shí)現(xiàn)“全營(yíng)一桿槍”，步調(diào)一致，指哪打哪，靠團(tuán)隊(duì)取勝。

銷售團(tuán)隊(duì)一個(gè)最大的特點(diǎn)是“強(qiáng)目標(biāo)”管理。

但是，銷售目標(biāo)的滾動(dòng)預(yù)測(cè)和過程管理，在許多公司都是痛點(diǎn)，目標(biāo)“拍腦袋”，預(yù)測(cè)“隨口說”，極大困擾著銷售目標(biāo)的管理、作戰(zhàn)部署的調(diào)整以及后端供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作。

標(biāo)桿公司在清晰定義銷售預(yù)測(cè)流程和使用iSales平臺(tái)統(tǒng)一數(shù)據(jù)源的基礎(chǔ)上，明確了銷售預(yù)測(cè)的層級(jí)結(jié)構(gòu)和責(zé)任主體。

銷管部門通過不斷匯總和分析各維度的數(shù)據(jù)，剖析數(shù)據(jù)背后的銷售行為和能力短板，從而能夠獲得更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。

在iSales數(shù)字化平臺(tái)數(shù)字化的支撐下，銷售預(yù)測(cè)的重點(diǎn)不再是數(shù)據(jù)收集，而是對(duì)數(shù)據(jù)的量化分析、比對(duì)，不斷通過數(shù)據(jù)模型構(gòu)建銷售基線，提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。

這樣，銷售預(yù)測(cè)變得分層且有序，無論是月度、季度還是年度預(yù)測(cè)，都能自下而上地匯總，并由公司總部根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行審視和調(diào)整，銷售過程達(dá)到可視化、可管理。

在任何一個(gè)企業(yè)，資源總是會(huì)顯得不足。

如何對(duì)銷售資源進(jìn)行精準(zhǔn)配置，這也是銷售管理部的一個(gè)重要職能和挑戰(zhàn)。

為了確保公司優(yōu)勢(shì)資源聚焦在高級(jí)別、高價(jià)值及戰(zhàn)略級(jí)銷售項(xiàng)目上，標(biāo)桿的各級(jí)銷售管理部門會(huì)統(tǒng)一梳理銷售項(xiàng)目清單，并根據(jù)發(fā)文規(guī)則進(jìn)行項(xiàng)目分級(jí)，從而匹配不同的鐵三角作戰(zhàn)資源及領(lǐng)導(dǎo)支撐資源。

同時(shí)，各級(jí)銷售管理部通過“項(xiàng)目組任命書”（下圖示例），以發(fā)文形式，明確銷售運(yùn)作目標(biāo)及項(xiàng)目組各角色的責(zé)權(quán)利。

許多企業(yè)將銷售角色視為僅憑經(jīng)驗(yàn)和人際關(guān)系就能勝任的工作崗位，往往將銷售目標(biāo)的完成寄望于“單打獨(dú)斗”的銷售英雄的涌現(xiàn)。

標(biāo)桿企業(yè)則不然，在鐵三角作戰(zhàn)陣型中，銷售角色AR（客戶經(jīng)理）是一個(gè)專業(yè)的崗位。

標(biāo)桿公司為銷售崗位制定了“SALES”角色模型，強(qiáng)調(diào)銷售角色錘煉戰(zhàn)略思維、建立客戶關(guān)系、規(guī)劃客戶經(jīng)營(yíng)、主導(dǎo)銷售項(xiàng)目運(yùn)作和交易質(zhì)量等各項(xiàng)能力。

如何將此角色模型和能力要求應(yīng)用到銷售隊(duì)伍建設(shè)中，打造銷售鐵軍，這就需要銷售管理和人力資源部門共同協(xié)作。

首先，在高層重視下，人力資源要從公司層面推動(dòng)銷售的專業(yè)任職資格體系建設(shè)，將銷售崗位專業(yè)化，牽引公司銷售隊(duì)伍的資源建設(shè)。

同時(shí)，任職資格要在激勵(lì)考核、晉升體系中得到應(yīng)用，不斷錘煉銷售鐵軍的“筋骨”。

其次，銷售管理部要組織各級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和專家，積極參與“任職資格”建設(shè)，完善能力標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)踐要求。

在銷售運(yùn)作和業(yè)務(wù)管理中，銷售管理部要推動(dòng)各級(jí)業(yè)務(wù)管理者基于任職資格匹配資源，選拔干部。

例如，越重要級(jí)別越高的銷售項(xiàng)目，要交由具備相應(yīng)級(jí)別的銷售專家擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，以確保項(xiàng)目成功的必然性。

最后，要構(gòu)建每年的人才盤點(diǎn)機(jī)制，銷售管理要和人力資源部門一起，組織各級(jí)管理者基于任職資格和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，例行審視銷售團(tuán)隊(duì)資源和人才梯隊(duì)布局，提拔優(yōu)秀，幫扶后進(jìn)，不斷增強(qiáng)人才厚度。

只有這樣，銷售管理才能在銷售鐵軍的打造中發(fā)揮好“參謀部”作用。

To B業(yè)務(wù)因?yàn)槠錄Q策的復(fù)雜性和運(yùn)作的長(zhǎng)周期，銷售業(yè)務(wù)主邏輯是從客戶需求到客戶購(gòu)買的項(xiàng)目運(yùn)作。

因此，如何抓好銷售項(xiàng)目管理和客戶管理，是營(yíng)銷管理的核心訴求，也是銷售管理和銷售使能的基礎(chǔ)單元。

雖然每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)千差萬別，但是在同一業(yè)務(wù)場(chǎng)景下都能找到最佳的業(yè)務(wù)實(shí)踐，并總結(jié)為企業(yè)自己的價(jià)值創(chuàng)造流程（如下圖所示：從線索到回款的LTC流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)）。

為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為公司帶來利潤(rùn)與現(xiàn)金的價(jià)值流必須梳理清楚，銷售團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)、跨部門資源拉通才有運(yùn)作基礎(chǔ)。

一般來說，企業(yè)的銷售管理部都會(huì)通過制度和發(fā)文，規(guī)范銷售行為、明確運(yùn)作機(jī)制及獎(jiǎng)懲規(guī)定，確保銷售目標(biāo)達(dá)成。

如何避免制度滿天飛，一線銷售依舊各行其道，或者“選擇性執(zhí)行”，這就需要銷售管理部推動(dòng)公司LTC的流程建設(shè)，基于流程，梳理各業(yè)務(wù)段、各專業(yè)模塊的規(guī)則，構(gòu)建端到端的高效協(xié)同機(jī)制（下圖示例）。

只有這樣，企業(yè)的營(yíng)銷管理運(yùn)作才是基于流程和規(guī)則的管理與協(xié)同，而不是基于個(gè)人的管控與扯皮。

前者要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比后者高效而穩(wěn)定，帶來的營(yíng)銷作戰(zhàn)成功率也將大大提高。

要做好銷售，一定要牢記，一手抓項(xiàng)目，一手抓客戶，兩手都要硬。

如何抓好銷售項(xiàng)目管理？我們強(qiáng)調(diào)PDCA循環(huán)的重要性。

在項(xiàng)目的每個(gè)階段，都需要進(jìn)行全方位的標(biāo)準(zhǔn)化、例行化管理。

銷售管理部要通過制度、機(jī)制和流程，確保各級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行此PDCA循環(huán)，只有規(guī)范運(yùn)作，高效協(xié)同，銷售目標(biāo)才是落在地上清晰可見的路標(biāo)，而不是懸在天上的口號(hào)。

如何抓好客戶管理？

客戶是上帝，是企業(yè)發(fā)展的核心源動(dòng)力。這是諸多先進(jìn)企業(yè)的管理共識(shí)。在營(yíng)銷領(lǐng)域，我們強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力。

但是如何管理好客戶關(guān)系，在很多企業(yè)卻莫衷一是，管理行為的界定也模糊而不具體。

許多銷售個(gè)人將吃吃喝喝理解成客戶關(guān)系管理的主要手段，甚至將手段變成了目的，無法清晰判斷與客戶的關(guān)系程度，花了錢，辦不成事。

通過標(biāo)桿企業(yè)的多年實(shí)踐，客戶關(guān)系管理圍繞“組織客戶關(guān)系”“關(guān)鍵客戶關(guān)系”“普遍客戶關(guān)系”展開，并通過MCR流程（客戶關(guān)系管理流程）的構(gòu)建與運(yùn)營(yíng)，確保銷售團(tuán)隊(duì)在客戶工作上理念一致，動(dòng)作規(guī)范統(tǒng)一。

在此基礎(chǔ)上，銷售管理部在客戶關(guān)系管理上，不再只是做簡(jiǎn)單的客戶信息維護(hù)，出臺(tái)相關(guān)客戶分級(jí)、客戶接待、費(fèi)用報(bào)銷等制度，而是能夠抓住業(yè)務(wù)本質(zhì)，幫助管理者形成客戶策略，匹配客戶拓展陣型及資源，分解客戶管理關(guān)鍵目標(biāo)及動(dòng)作，推動(dòng)客戶投訴及滿意度管理改進(jìn)，促進(jìn)整體客戶黏性的提升，真正牽引客戶關(guān)系第一生產(chǎn)力的打造。

在與企業(yè)營(yíng)銷管理者的交流中，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)在推動(dòng)營(yíng)銷數(shù)字化建設(shè)，力圖通過數(shù)字化手段，達(dá)到營(yíng)銷“看得清、瞄得準(zhǔn)、打得贏”的管理目標(biāo)。

比如作為全球領(lǐng)先的視頻監(jiān)控解決方案提供商的大華技術(shù)，在管理其數(shù)百億的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，200多個(gè)國(guó)內(nèi)辦事處，數(shù)千人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)時(shí)，已經(jīng)能夠通過“一塊營(yíng)銷數(shù)字化看板+一塊電子白板”進(jìn)行高效管理。

其管理者能實(shí)時(shí)看到每一個(gè)辦事處、每一位銷售員工、每一個(gè)細(xì)分產(chǎn)品等多維度的銷售目標(biāo)、銷售任務(wù)完成情況，在“一分鐘”內(nèi)通過模型比對(duì)分析，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題點(diǎn)及責(zé)任人，從而進(jìn)行精準(zhǔn)干預(yù)，一鍵開會(huì)，輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人找對(duì)策、做改進(jìn)。

“天下武功，唯快不破”。因此，銷售管理部在推動(dòng)流程建設(shè)的同時(shí)，一定要多了解、多應(yīng)用數(shù)字化工具和手段，因地制宜在企業(yè)推行落地。

銷售管理部要有意識(shí)地將自身從“數(shù)據(jù)收集、上傳下達(dá)”的事務(wù)性工作中解放出來，更多聚焦在政策制定、流程與機(jī)制優(yōu)化、問題識(shí)別與解決、一線賦能等高價(jià)值工作中。

這樣，才能更好地發(fā)揮“參謀部”職能，從而牽引和推動(dòng)營(yíng)銷作戰(zhàn)體系真正向敏捷型、協(xié)同型體系進(jìn)階。

銷售管理不能脫離一線。

銷售管理部的考核指標(biāo)應(yīng)與業(yè)務(wù)指標(biāo)緊密相連（下圖示例），要確保與一線的強(qiáng)綁定，避免變成僅僅是一個(gè)管理或秘書機(jī)構(gòu)。

許多一線銷售人員反映，他們每天花費(fèi)大量時(shí)間反饋和匯報(bào)數(shù)據(jù)、處理內(nèi)部流程、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，導(dǎo)致沒有足夠時(shí)間與客戶會(huì)面。這種聲音在許多企業(yè)經(jīng)常聽到。

而銷售管理部的職責(zé)之一就是幫助一線解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，通過例行的跨部門拉通機(jī)制，重難點(diǎn)問題的“攻關(guān)項(xiàng)目組”機(jī)制等，打破部門墻，優(yōu)化流程，推動(dòng)公司各部門快速響應(yīng)一線，為一線人員提供“炮彈”。

因此，銷售管理部門一定要經(jīng)常深入一線，了解一線問題及需求，推動(dòng)解決共性問題和流程的優(yōu)化。

要與人力資源部門或?qū)W院合作，總結(jié)提煉優(yōu)秀銷售實(shí)踐，賦能一線，不斷提升銷售能力，從而真正構(gòu)建服務(wù)型、賦能型的銷售管理體系。