胡賽雄老師：這個話題是比較難的，從我跟企業(yè)互動的一些實踐來看，沒有任何企業(yè)不重視戰(zhàn)略方向，但其中會出現(xiàn)兩個誤區(qū)。第一個誤區(qū)，企業(yè)家在做了戰(zhàn)略規(guī)劃后，往往就會誤認為他們找到了方向，其實這個是錯誤的。因為未來只能預測，不能預見，沒有人可以預知未來，有人認為未來可以預知，這是個誤區(qū)。我經常會問一些企業(yè)：你做的戰(zhàn)略規(guī)劃，能幫你看清將來嗎？他們說看清楚了。我說錯了，我說你要是看清楚將來，那你就去炒股了，你還搞企業(yè)干什么？華為任總曾說過：假如誰能告訴我，華為未來能做什么，我就能證明人類將不吃大米。也就是說華為也是看不清楚將來的。但將來也在時刻逼近，如何解決這個問題呢？

我覺得要像中國共產黨學習實事求是。任總把這個實事求在戰(zhàn)略的運用上總結為幾句話：先開一槍，看有沒有鳥出來；有鳥出來，然后再轟一炮，看是否有一群鳥出來；如果有一群鳥出來，那就說明這是一個大的機會，這時候投入資源才是穩(wěn)健的。我覺得這就是實事求是，這也是摸著石頭過河。第二個誤區(qū)是，有很多成功的老板，有錢之后就有成長的沖動，當然這也是企業(yè)家的特質。但管理體系的建立，還是要構筑在生存底線基礎上的經營才是最安全的，這樣才能保證企業(yè)在極端的情況下，不至于發(fā)生重大的問題。比如現(xiàn)在疫情的這種情況，我就看到有的企業(yè)流量斷了，生意沒了。所以當企業(yè)要開拓第二事業(yè)曲線時，一定要確保有充足的糧倉，敢贏的前提是敢輸，當你有足夠的儲備，即使碰上黑天鵝、灰犀牛也不會出現(xiàn)大問題。

例如：華為在2000年到2004年期間是非常艱難的，當時錯失小靈通機遇，華為押注的WCDMA未形成規(guī)模。雖然靠傳統(tǒng)業(yè)務華為還是在增長，但在2002~2003年IT行業(yè)寒冬期間，其他企業(yè)大量裁員，華為也不得不賣掉華為電氣，收獲過冬的“小棉襖”，依靠這筆錢渡過難關。同時，在2003年市場普遍蕭條的時候，華為大舉拓展海外市場，此時還遭遇了另外一個大危機：思科在美國狀告華為侵犯知識產權，危機中，華為不但活過來，還借著危機打響了海外知名度。

所以，無論企業(yè)成功與否，企業(yè)在面對不確定性時，都是公平的，關鍵是我們是否準備好了！

我們今天的成功，一定是源于我們過去有正確的認知，我們未來的成功一定是我們今天有正確的認知，所以大家一定要有時空的這種觀點。越是成功的企業(yè)，就越是要有惶者生存的這種心態(tài)。

高松教授：胡老師講的觀點，對我非常有啟發(fā)。問題的關鍵是要找到轉型的方向。像華為提出的開一槍，有動靜再開一炮，再有動靜再投入。這就說明企業(yè)在試錯的過程當中，如果不能把握轉型的準確性，就不要一次性投入資源，這樣失敗的風險就很大。有些企業(yè)家為了一個風口上的概念轉型，結果一次性投入后路沒走通，也失去了手中的籌碼，轉型失敗后的結果很慘。另外一方面，企業(yè)過度保守，不轉型，也會出現(xiàn)問題。所以胡老師剛提到一條折中的道路，就是如何在復雜的情況下，通過試錯的方式逐步探索出那條道路來，我覺得這點是非常重要。

范厚華老師：我來談談兩個觀點：任何行業(yè)和產業(yè)都有大的趨勢，但最難判斷的是，在大趨勢基礎之下的微觀轉變，往往這些微觀轉變又造就同一個產業(yè)中，新的機會誕生和孕育出一個新的市場。

我們在標桿公司做戰(zhàn)略轉型，或給上市的企業(yè)做市場洞察時，非常講究兩個重要的路徑：第一個是同軸電纜式的發(fā)展。在他原來的技術基礎之上，發(fā)現(xiàn)行業(yè)中的微觀轉變，在轉變中尋求突破機會和方向。也就是做強主航道，再相鄰擴張，這是市場洞察的原則和路徑。第二個是以客戶的價值和發(fā)展訴求來洞察客戶需求的變化，只有以客戶為中心，去觀察客戶的商業(yè)和需求的變化，才能找到我們進攻的方向。市場洞察的維度就是場景化，通過發(fā)掘它的使用場景，可以找到新的解決方案方面擴張的重要機會，這也是企業(yè)做戰(zhàn)略轉型的兩條路徑。

高松教授：我曾拜訪過一家全球著名的跨國公司。過去，他們是以產品為中心的推動模式，而現(xiàn)在，他們發(fā)現(xiàn)以行業(yè)場景化應用的解決方案，變的極其重要，而原來的組織模式和范式很難支撐。因為它是以產品和技術為中心的，而不是以客戶和客戶場景為中心的，這樣會導致他們的產品很難適應特定行業(yè)里特定客戶的需要，這給他們帶來了極大的障礙。

范老師剛講的我是體會很深的，戰(zhàn)略轉型一定是有方向的，其中非常重要的方向就是以客戶應用的場景化為核心進行轉型，這是很多行業(yè)可以借鑒的方向。

其次，在研究院有位專家——薄連明，他曾是TCL的總裁，他提出的榕樹模式就是基于原有的技術和客戶使用場景下，進行衍生和孵化出更多的BU和業(yè)務單元，每個業(yè)務單元圍繞業(yè)務場景再深耕形成循環(huán)。

胡賽雄老師：這其實是個普遍現(xiàn)象，是思維方式導致的，絕大多數(shù)特別是技術或專業(yè)出身的人做企業(yè)，他的思維方式是inside-out，就是由內往外的思考。是從技術到產品，再到客戶端；而商業(yè)邏輯，是從場景到解決方案、到產品再到技術，是反過來的，由外往內的方式更容易實現(xiàn)成功。

范厚華老師：我想補充兩個觀點：第一，場景化的創(chuàng)新要在客戶的業(yè)務應用場景，從客戶的業(yè)務場景中尋找機會。 第二，戰(zhàn)略往往始于一個idea，如何從一個idea到market的過程，是要做相應的戰(zhàn)略意圖和業(yè)務設計，并將業(yè)務設計變成戰(zhàn)略舉措。一些企業(yè)家對戰(zhàn)略的敏感性和方向的判斷都沒有問題，但沒有把業(yè)務的設計和戰(zhàn)略任務的管理做好，這也是很多企業(yè)要去學習戰(zhàn)略如何落地的方法。我們在給很多企業(yè)做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，他們原來對戰(zhàn)略的認知是不夠的，通過我們對戰(zhàn)略的縱深和對行業(yè)的深度洞察，進行詳細的業(yè)務設計，打開了業(yè)務實現(xiàn)的通道。這點我希望很多的企業(yè)家可以找到這樣一個路徑，把戰(zhàn)略做深做透。一旦方向正確后，企業(yè)戰(zhàn)略能力的差距，往往體現(xiàn)在戰(zhàn)略落地的能力上，而不是戰(zhàn)略方向的判斷上。

高松教授：在我看來，用戶的場景非常關鍵，用戶場景有三個方面的要素：第一，精準定義真正的用戶是誰？第二，用戶在何時何地，什么樣的場景下，如何使用這個產品？第三，產品給予用戶帶來的價值有哪些？這幾個問題必須要想透徹、想清楚，才能夠把這個場景打透。

當戰(zhàn)略轉型選準了后，如何把控這個過程，在戰(zhàn)略轉型選擇和轉型的過程當中有哪些因素會對戰(zhàn)略方向產生影響，這點我想請毛院長來分享下自己的觀點。

毛基業(yè)院長：企業(yè)戰(zhàn)略轉型，我有兩個理論視角可以分享。

第一是動態(tài)能力視角，其中包含四個要素：第一要素，感知環(huán)境，面對黑天鵝、疫情、風控或者供應鏈斷裂、消費升級，國際貿易出問題等環(huán)境發(fā)生變化的情況時，企業(yè)第一要做到的就是：正確的感知環(huán)境變化，進行業(yè)務轉型，這里對于環(huán)境和方向判斷非常重要。那如何提升感知能力呢？要去對標、去拜訪客戶、緊跟行業(yè)協(xié)會、參加各種各樣的商學院活動。總之要提升感知環(huán)境的能力，就要增加外部學習。

第二要素是及時決策，當應對危機時特別能夠體現(xiàn)出企業(yè)及時決策的能力。舉個例子：疫情期間，商業(yè)街上的餐飲店，能不能夠快速反應，更改自己的產品和服務方式，非常關鍵。比如迅速從堂食變?yōu)榭蓴y帶的外賣，適合寫字樓員工下班帶回家，同時能快速推出各種小程序等便于線上下單；包括五星級酒店是否能放下身段，支持小區(qū)團購等，這都能看出企業(yè)面對自救時的反應速度，適應環(huán)境轉變的速度，決定了一切。

第三要素是面向市場的決策，決策一定是面向市場、客戶導向的重要決策，緊跟客戶的新需求，隨之而變。

第四個要素，就是必須有能力重新配置資源，當我們轉型時，環(huán)境感知正確了、也把握準外部的新機會，那就要重構企業(yè)內部的資源、能力、決策及流程，甚至調整組織架構去跟環(huán)境變化做匹配。學術界圍繞這個動態(tài)能力，已經發(fā)表大概上千篇論文。它最核心的其實就是這四點，最根本的是企業(yè)必須先能感知環(huán)境的情況，然后快速決定，并且面向市場，最后有能力內外結合，做機構調整，引入新能力。

第二理論視角則在于四個要素的結合。正常情況下，如果企業(yè)運行的好，首先是賽道選擇成功了，內部形成與之匹配的資源組合。一定是外部和內部雙循環(huán)，形成自我增強效應。就是選擇對了賽道后，一旦做成功第一個客戶，第二個就會比較容易。企業(yè)在找尋市場時，要找到具備滾雪球潛質、能夠形成正反饋效應的外循環(huán)。另外，企業(yè)在服務特定客戶的時候，服務的越好，訂單就會越多，積累的客戶專屬資產越多，又可以進一步提升服務質量降低成本，客戶也更加滿意，從而形成內部的正循環(huán)。

當企業(yè)經營好的時候，選擇有成長潛質、能夠形成規(guī)模效應、能形成滾雪球效應的就叫正反饋。優(yōu)秀的企業(yè)都是在有雙輪驅動、內外循環(huán)，不斷自我增強項目的模型中運行。

當企業(yè)突遇變化時，例如：供應鏈中斷、客戶流失或者訂單下滑，原有的外部正循環(huán)被打破了，此時就不得不轉型了。這時候轉型，要堅持市場導向和客戶導向。同時，就要去拜訪客戶、尋找新業(yè)務場景，找到外部新的正反饋，給客戶提供新的產品和服務，要不斷試錯，投資不一定能賺錢。但是當?shù)谝粋€客戶做成，市場上認可新的產品，就會出現(xiàn)第二個、第三個客戶，有可能形成滾雪球效應。但企業(yè)內部原來的資源和能力組合可能不再匹配，需要重新配置資源、流程、慣例、架構等，做必要的調整，重新讓企業(yè)內部得到正反饋或滾雪球效應。比如，可以通過內部培訓、招聘、組織架構調整、專有資產能力積累、客戶服務經驗累積等，形成新的內部戰(zhàn)略模式，重新進入一個雙輪驅動階段，這就是把四個因素組合在一起了。

高松教授：這個雙循環(huán)正反饋模型，我理解的是把整個的戰(zhàn)略業(yè)務轉型的過程，這系統(tǒng)性的4大要素組合和動態(tài)的演進過程展現(xiàn)出來了，這個是非常重要的。

企業(yè)家、企業(yè)高管在推動轉型的時候，往往只看眼前，或走一步看一步。就是說，企業(yè)家要帶著意識和覺知的去做推動，而不是在一個被動的、被驅動的過程中做推動，這兩個成功的概率是不一樣的。外部循環(huán)其實是和市場和客戶形成的，內部循環(huán)是自身組織力量、資源、各方面的匹配和能力的發(fā)育。因為企業(yè)服務的客戶和業(yè)務不同，企業(yè)自身能力的要求和組織、資源的匹配也是不一樣的，戰(zhàn)略重點和內部組織資源是要相匹配的，所以它是一個動態(tài)演進的過程。當原來的循環(huán)被打破，要在建立新循環(huán)的過程中，這個模型對企業(yè)家和管理者非常實用。

范厚華老師：毛教授提到的雙循環(huán)理論，我特別有感觸。從新產品、新業(yè)務的開發(fā)層面來講，我們有很多優(yōu)秀上市企業(yè)的合作案例，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的過程，他們的增長方式完全符合毛教授講的雙循環(huán)理論。在外部找到客戶和機會，同時內部匹配組織能力和資源。包括我在創(chuàng)辦傳世智慧的時候，我們看到了一個賽道，但是這個賽道做起來很難，就是系統(tǒng)性的進行企業(yè)頂層設計，構建企業(yè)的治理格局、治理組織和治理關系，以及如何開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略及進行戰(zhàn)略有效落地，目的是解決企業(yè)的決策風險、降低決策成本和提升戰(zhàn)略成功率。

胡賽雄老師：我補充一點，我覺得有兩個方面是企業(yè)家需要特別注意的。首先，速度和動態(tài)的決策，應對變化。很多企業(yè)可能會有一個心結，就是怕“亂”，把“穩(wěn)”字放在重要的位置。甚至把一個年輕人放在一個重要的位置，都要糾結半天，那這是不可能動態(tài)、快速地適應市場客戶的需求變化。標桿企業(yè)一直保持開放的心態(tài)，它平時就在變化中不斷的動態(tài)調整事業(yè)，所以它能夠接受不斷地變化。其次，企業(yè)家們可以畫下自己的組織結構圖，你會發(fā)現(xiàn)，這個前線的組織基本上在組織圖里面就不見了。我們的畫法是：先畫前線是如何打仗的，然后再畫后面的組織怎么跟前線的組織進行補位，后面組織存在的價值就是為前線提供服務支持的。如果不是這樣考慮的話，企業(yè)任何一個戰(zhàn)略的思想，要真正的實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，我覺得都是很難的。

范厚華老師：我非常贊成胡老師的說法。我們也發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)前線的組織是不夠被重視的，前線是無法獲取資源的。當企業(yè)要變革時，首先要考慮如何給一線授權；其次，是很多企業(yè)的動力機制、考核機制、激勵機制和它的管理機制是值得商榷的，我發(fā)現(xiàn)有幾家企業(yè)他們只考核一個指標，就是利潤。只考核利潤對于成熟市場、成熟產品的管理模式也是不夠的。如果企業(yè)要擴張，就不能只考核利潤，而是要對成長業(yè)務（H2）、孵化的新興業(yè)務(H3)，要有不同的考核機制和分配機制，這樣才能驅動整個業(yè)務得持續(xù)成長。

胡賽雄老師：我這邊輔導過的一個企業(yè)，和范老師講的這個情況一樣。他們又要承擔今年的經營目標，又要實現(xiàn)未來的長期目標。當面對短期和長期的這兩個目標后，人肯定是選擇短期目標的實現(xiàn)，因為完成了短期目標才能活下去，但如果當年的目標完不成，即使數(shù)字化轉型成功了，也可能會死掉。所以我就跟他們講：面向未來這種非常重要的轉型，你能不能成立單獨的組織來完成。也就是說，既要有推行數(shù)字化轉型長期目標的慢結構，又要保證經營短期目標的快結構，這兩個結構最好分開，不要在一個組織中。

毛基業(yè)院長：非常贊同，胡老師提到的快慢結構就是張弛結合。如同平衡積分卡中的原理所說，如果只是單一目標考核，只考核利潤，其結果一定是短期行為，企業(yè)一定是沒有未來的。例如：華為就是堅持長期主義的企業(yè)，如果只單一考慮利潤是無法擁有未來的。企業(yè)要賺錢，但還得有學習能力，為了培養(yǎng)未來的學習能力，賺錢還不夠，還得要保證客戶滿意度，同時還得有流程建設。它一定是平衡、多維、多元的。

第二點，轉型困難、成功率低的主要原因都出現(xiàn)在一把手的認知上，往往他對轉型的必要性、轉型的方法、轉型的路徑認知不足。尤其面對現(xiàn)在VUCA時代，企業(yè)轉型首先要提升老板對于轉型的認知能力和學習能力。其次，需要賦能，借助外力、在配合方法論和工具，才能降低轉型的風險。

范厚華老師：毛院長講的，我感觸很深。企業(yè)轉型，“一把手”工程非常重要。一把手一定要有遠見，敢于做轉型決定，也就是要把轉型做成公司級的戰(zhàn)略來實行。其次還有兩點需要補充。

第一， 企業(yè)家必須充分認知到轉型是一個長期的過程，不能認為轉型一蹴而就，要堅持長期主義。另外，轉型是需要成本的，要拿錢做投資，在短期內沒看到效果是要有容忍度的，不能把它看做是短期投入。要對長期投入的可見性和長期投入的價值進行判斷，而不是對短期投入效果進行判斷。

第二， 所有的轉型必須要有專門的組織、專職的人員和必要配套政策支撐，只有這樣才能體現(xiàn)企業(yè)轉型的決心，把轉型真正需要的配套資源落實到位。

胡賽雄老師：企業(yè)在戰(zhàn)略轉型時需要時刻校驗三點。

第一， 是否找到企業(yè)的優(yōu)勢生態(tài)位？是否是錯位競爭？ 很多企業(yè)做了半年的戰(zhàn)略規(guī)劃，最后他面臨著同質化的競爭，同質化的競爭就會形成內卷。所以任何一家企業(yè)都要找到自己的優(yōu)勢生態(tài)位，要跟別人錯位競爭，要活在競爭對手的認知之外。

第二， 企業(yè)的核心能力是什么？就好比你去參加比賽，你要知道自己會什么樂器、演什么節(jié)目。標桿企業(yè)所有業(yè)務的發(fā)展，都是圍繞著它的核心能力來進行的，要賺取自己認知之內的錢。

第三， 企業(yè)的基因是什么？比如你自身企業(yè)的業(yè)務方向是C端，現(xiàn)在要切換成B端業(yè)務，那必然難度就非常大。所以我希望企業(yè)轉型，一定要考慮這三個要素，找到自己的優(yōu)勢生態(tài)位，知道自己的核心能力，了解自己企業(yè)的基因。

高松教授最后總結：我覺得戰(zhàn)略轉型的關鍵是方法論問題，轉型其實非常困難，轉型過程的本質其實是學習的過程，比如對新業(yè)務、新客戶、新場景的學習，同時再通過試錯的方法重新建構和創(chuàng)新你的業(yè)務模式和業(yè)務產品，并在這個過程當中，找到新的循環(huán)。這里推薦給大家一本書——《精益創(chuàng)業(yè)》。書中講了用精益的思想提高創(chuàng)業(yè)的概率。所有的創(chuàng)新、戰(zhàn)略轉型，它的核心都是創(chuàng)新業(yè)務、創(chuàng)新產品的試錯和迭代，在此過程中，不斷的通過數(shù)據的收集和認知的進一步升級和迭代再試錯，這是一個循環(huán)式的、認知上升的過程。到最后走通后，再投入巨額資源將它打爆。

這其中的訣竅在于：

第一不能賭，不能孤注一擲的投入所有錢財和資源，因為路沒走通就很容易失敗。

第二不能不做，不做也會喪失轉型的機會。

所以要兩者相結合，我認為戰(zhàn)略轉型的核心就是方法問題。另外還有一個很重要的觀點，就是組織戰(zhàn)略轉型的核心在于它是實時的，不是一次性的，而是持續(xù)不斷的變革和創(chuàng)新的過程，組織要無時無刻在戰(zhàn)略轉型的過程中、在變革的過程中，尋找新的客戶，創(chuàng)新的業(yè)務模式和產品，從而跟進新的組織創(chuàng)新模式和進行資源匹配的過程。

所以企業(yè)要在健康的時候，就要驅動戰(zhàn)略轉型，而不是在走投無路的時候，才驅動戰(zhàn)略轉型。