1、客戶問題無法端到端的形成閉環(huán)管理

尉老師：客戶問題無法端到端的形成閉環(huán)管理，往往造成客戶體驗不好。公司曾經(jīng)組織了一支技術(shù)力量、責(zé)任心都很強的裝機隊伍，在偏遠地區(qū)進行局用機的安裝和維護。但在早期階段，由于技術(shù)人員對于客戶提出的問題和需求都是記錄在自己的筆記本上，沒有形成問題統(tǒng)一的收口和管理，時間長了，加上工作繁忙，就會存在問題遺忘、遺漏，出現(xiàn)問題跟丟的情況。此外，在執(zhí)行環(huán)節(jié)中，因為沒有流程規(guī)范，技術(shù)人員也缺乏主動與客戶溝通和跟進，往往客戶提出問題后，不能及時解決，總是被動響應(yīng)。

2、企業(yè)往往重視產(chǎn)品價值，而忽略了服務(wù)價值，做到服務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)字化更難

范老師：過去的產(chǎn)品比較簡單，往往出現(xiàn)問題時才會提供售后服務(wù)。而現(xiàn)今，隨著企業(yè)多元業(yè)務(wù)的發(fā)展，產(chǎn)品和技術(shù)越來越復(fù)雜，網(wǎng)絡(luò)也越來越龐大，這時就會誕生更多的服務(wù)，例如運輸服務(wù)、安裝服務(wù)、開通服務(wù)、產(chǎn)品運營、維護服務(wù)等，這些服務(wù)本身是具有很大價值的，但從流程的角度來講，很多企業(yè)只關(guān)注到客戶的投資流程、采購流程，卻忽略了還有運營流程、客戶服務(wù)流程、客戶的價值創(chuàng)造流程，以及客戶的銷售流程等所產(chǎn)生的服務(wù)需求，如何將這些服務(wù)需求產(chǎn)品化，服務(wù)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，最后又將服務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)品化，是提升服務(wù)質(zhì)量、發(fā)現(xiàn)服務(wù)利潤區(qū)的關(guān)鍵。

我們都知道，任何產(chǎn)品都是有產(chǎn)品生命周期的，從產(chǎn)品誕生到上市應(yīng)用，再到最后被市場淘汰，都有一個端到端的產(chǎn)品生命周期的服務(wù)。從我們多年為企業(yè)提供咨詢服務(wù)過程中，我深刻的感受到，很多企業(yè)對產(chǎn)品的價值非常重視，但對服務(wù)價值的重視程度卻相對薄弱，它們的服務(wù)價值只占到產(chǎn)品價值的5%-10%。但往往優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)產(chǎn)品的價值要占到整個產(chǎn)品價值的30%-40%，有的產(chǎn)品服務(wù)甚至要占到60%，它的服務(wù)本身就已經(jīng)成為了一種產(chǎn)品。IBM的第一次變革，就是從硬件到軟件，再到服務(wù)的轉(zhuǎn)型。其實很多企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了這個過程。

例如，從開始的免費服務(wù)到收費服務(wù)，從收費服務(wù)到服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計、服務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)、服務(wù)產(chǎn)品的銷售，最后形成了一個連串的服務(wù)管理過程、業(yè)務(wù)設(shè)計過程。

我們曾經(jīng)與南美市場巴西最大的固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)的綜合運營商海洋電信合作，在2003-2004年的時候，他們主要服務(wù)的金融數(shù)據(jù)公司、證券公司、銀行等金融企業(yè)，這些企業(yè)要求數(shù)據(jù)不能斷，網(wǎng)絡(luò)不能停，但是由于巴西早期的光纖都是G.653以下的光纖線路，非常老舊，且經(jīng)常容易斷網(wǎng)，這個網(wǎng)絡(luò)問題一直無法得到解決，所以只能投入很多成本來維護這個服務(wù)。

當時，標桿公司和他們經(jīng)過大量的溝通和交流反饋，最后和阿爾卡特一起提出了光纖交換網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，就是把原來SDH傳輸變成高端的多級光交換網(wǎng)絡(luò)，如果兩個交換機之間可以用更多的光纖線把它們連接起來，當一根斷開的時候，另外一根馬上連接，并通過它傳輸?shù)臉I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的精度進行轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)永遠不斷。這樣標桿就設(shè)計出了高端的OSNXX光傳輸系統(tǒng)，這個產(chǎn)品成為了一個全球性的產(chǎn)品。很多企業(yè)會因為他們服務(wù)上的問題和服務(wù)價值，驅(qū)動他們?nèi)ラ_發(fā)新的產(chǎn)品，而新的產(chǎn)品又促進了他們的業(yè)務(wù)銷售。

吳岸老師：如果把售后服務(wù)作為內(nèi)部結(jié)算的方法來促進的話，可能這個服務(wù)是做不長久，而且也是做不好的。售后服務(wù)應(yīng)該無時無刻都在思考如何自負盈虧、如何從成本中心變成利潤中心，成為價值的貢獻者，而不是成為價格的平衡者。很多企業(yè)在談合作的時候，總會說，只要你買我的產(chǎn)品，服務(wù)就免費送了吧。只要客戶覺得好，往往都是產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)的功勞，服務(wù)做得好是應(yīng)該的，這個觀念，實際上是需要我們厘清的。

3、專業(yè)技能不足，不能快速理解客深層次的業(yè)務(wù)訴求，無法系統(tǒng)性的解決問題

尉老師：企業(yè)在做服務(wù)的時候，也經(jīng)常會存在專業(yè)性不夠，技能不足，沒辦法快速理解客戶深層次的業(yè)務(wù)訴求，經(jīng)常頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺乏對共性問題的收斂，無法做到系統(tǒng)性的解決問題。例如剛才范老師談到的，關(guān)于傳統(tǒng)的光纖會經(jīng)常中斷，對業(yè)務(wù)造成了一定的影響的問題。實際上當時我們不僅僅只是去解決一個問題，而是在思考如何通過系統(tǒng)的升級和整改，能夠長期解決客戶的問題，而并不是客戶出現(xiàn)一個問題，我們就去解決這個問題。我們始終站在長期解決客戶問題的角度去思考，并且培養(yǎng)客戶在遇到問題的時候，可以自行解決，我們的工程師是基于這樣的視角去思考和設(shè)計的。

另外，在幫助客戶解決完一些問題后，我們也會為客戶提供一個系統(tǒng)性的培訓(xùn)和賦能，教會客戶如何使用好這套設(shè)備，如何發(fā)現(xiàn)及解決問題，這是非常關(guān)鍵的。

也正是因為如此，我們才與客戶之間建立了深厚的友誼，而客戶通過這種長期的合作與系統(tǒng)性的培訓(xùn)賦能，自身的能力也在不斷的提升與增長，雙方都獲得了雙贏的成效，所以系統(tǒng)性的解決客戶問題是非常關(guān)鍵的。

此外，在給企業(yè)提供咨詢服務(wù)的時候，很多企業(yè)也會提出為什么產(chǎn)品老是出現(xiàn)故障，為什么后周期維護成本很高。其實，這個問題的關(guān)鍵就在于，產(chǎn)品的質(zhì)量和成本是需要設(shè)計的，一定要在設(shè)計階段就去考慮到可能出現(xiàn)的一些場景，尤其在這些場景下如何提供服務(wù)、如何增強產(chǎn)品的可靠性，當產(chǎn)品的交互性和可服務(wù)性做得足夠好，門檻才能足夠低，才會有更多的客戶愿意接受你的產(chǎn)品，同時也更利于傳播。

服務(wù)產(chǎn)品如果第一時間不被客戶和公司內(nèi)部銷售認可怎么辦？如何平衡客戶、銷售及服務(wù)三者之間的關(guān)系。

范老師：任何一個客戶，在購買產(chǎn)品的時候，都有三種不同的要求。

第一是商務(wù)方面的訴求，也就是對價格、付款方面的要求。

第二是用什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品來實現(xiàn)它的業(yè)務(wù)，也就是對產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的訴求。

第三就是產(chǎn)品如何使用，怎樣才能用得很好。

依照客戶的三個訴求，也就相對應(yīng)的有了銷售、技術(shù)、服務(wù)這三個角色。

很多公司會存在交付成本過高、交付后回不了款、交付的時候客戶不滿意，或者交付的標準不合適等問題，這個時候才發(fā)現(xiàn)是合同沒有簽好。這種情況，企業(yè)就需要劃分不同的組織來承擔相應(yīng)的責(zé)任，比如銷售組織、產(chǎn)品組織、服務(wù)組織，三個組織從線索到回款，要形成端到端的管理，這樣客戶在前端就能感知到服務(wù)的價值。

企業(yè)在做方案的時候，不僅僅只做產(chǎn)品方案，而是要做交付與服務(wù)方案、售后服務(wù)方案等，這樣才能讓價值逐漸前移。

另外，如何產(chǎn)生服務(wù)的價值，范老師認為分為三個維度。

1、服務(wù)是可以分級的

只有明確了服務(wù)的級別，才更能激發(fā)銷售、技術(shù)、產(chǎn)品服務(wù)人員的動力，讓他們能夠清楚的知道自身負責(zé)相關(guān)工作的重要性，以及客戶對產(chǎn)品服務(wù)的依賴關(guān)系。

2、服務(wù)的質(zhì)量是可以分級的

服務(wù)質(zhì)量一定會有好壞之分，也會因為距離的遠近而導(dǎo)致服務(wù)的成本不同，通過服務(wù)的質(zhì)量、服務(wù)的范圍來進行分級。此外，客戶體驗的價值被認可程度也決定了服務(wù)的分級，服務(wù)體驗的價值也可以用不同的業(yè)務(wù)、不同的形態(tài)來表示這個體驗。例如乘坐不同航空公司飛機的經(jīng)濟艙，客戶的體驗是完全不同的，有些航空公司的飛機乘坐就極為舒適，而有些卻讓人感到不適，客戶會對此產(chǎn)生不同的評價。所以這個服務(wù)的過程都是需要設(shè)計的，要將服務(wù)的體驗設(shè)計成讓客戶感受到更高的價值感。

3、服務(wù)是有品牌的

服務(wù)的品牌就是指設(shè)計這個產(chǎn)品服務(wù)的價值定位，這是做服務(wù)必須要解決的問題。比如客戶遇到問題，是否能夠在很短的時間內(nèi)及時處理解決，處理問題的速度決定了服務(wù)的態(tài)度，客戶是有感知的。

此外，解決問題一定要一針見血，并且要夠“狠”。

當年標桿企業(yè)和一家國際通訊企業(yè)合作，當別的合作方還在跟客戶允諾派遣專家來解決問題時，標桿企業(yè)的技術(shù)人員已經(jīng)在客戶方現(xiàn)場，進行了兩天兩夜的緊急搶修，自然客戶感受了不同價值的服務(wù)，也更愿意選擇標桿企業(yè)的服務(wù)。企業(yè)要通過服務(wù)來創(chuàng)造自己的品牌，通過技術(shù)性的設(shè)計來提高自身的價值感。

客戶認可的是公司的服務(wù)保障，銷售不僅僅只是銷售產(chǎn)品，更要銷售服務(wù)，服務(wù)和銷售捆綁在一起進行銷售。標桿公司進行了服務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)、服務(wù)產(chǎn)品的銷售，當把服務(wù)當成銷售和產(chǎn)品來對待的時候，它所能帶來的已經(jīng)是上百億級的產(chǎn)值。

這也說明如果一個企業(yè)的營收有一部分是自于服務(wù)的話，也從另外一個層面反映出，這家企業(yè)與他的客戶之間已經(jīng)建立了一種良好的關(guān)系，這個關(guān)系也代表著這個企業(yè)的存量生意。

企業(yè)銷售機會點的發(fā)掘，除了靠銷售人員，還要靠技術(shù)服務(wù)工程師，他們跟客戶每天泡在一起，已經(jīng)成為客戶成長的老師，也是好伙伴，甚至可能會跟客戶建立更親密的關(guān)系，他們幫助前端銷售達成目標起到了非常重要的作用。

1、做好客戶需求、問題到商機的持續(xù)運營管理

尉老師：標桿企業(yè)在整個服務(wù)銷售的過程中，也是分階段進行的。

第一個階段是免費服務(wù)；第二個階段是有償服務(wù)，也叫專業(yè)化服務(wù)；第三個階段是服務(wù)產(chǎn)品化設(shè)計，強化整個服務(wù)體驗。

如何從免費服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槭召M服務(wù)？其實我們之前也是遇到了同樣的問題。那個時候國產(chǎn)廠商的服務(wù)都是免費的，如果直接從免費服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槭召M服務(wù)，客戶自然是不愿意的。但是因為當時我們的貼身服務(wù)給到客戶的體驗極好，與客戶的關(guān)系也很緊密，所以客戶向我展示了他們?nèi)暾麄€運維的預(yù)算情況，站在客戶設(shè)備需求與對運維保障的角度考慮，與他一起進行了需求和預(yù)算分析。

其實對于客戶而言，在預(yù)算一定的情況下，如果你是切實替他們考慮的時候，他們是會去權(quán)衡的，加上本身我們的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度都讓客戶感到滿意，不僅隨叫隨到、幫助客戶做好服務(wù)周報，還定期給客戶開展服務(wù)例會，讓客戶既感受到我們的專業(yè)性，又能享受貼身服務(wù)的體驗感在不斷的提升，最終我們打開了從免費服務(wù)到付費服務(wù)的合作。

吳岸老師：尉老師講的實際上這就是服務(wù)銷售機會點挖掘的典型場景。

我們往往對服務(wù)有兩層認知，一層是解決問題，讓客戶滿意；還有一層是搞定客戶，讓客戶更多的體驗到我們服務(wù)的價值，也就是說只解決表面問題，是淺層次的服務(wù)價值，但如果從病因、根源上解決問題，才是更深層次的服務(wù)價值體現(xiàn)。

企業(yè)到底怎么看服務(wù)的價值，是過度關(guān)注capax還是看到capex和opex之間有機的互動關(guān)系，這實際上是很關(guān)鍵的一個問題，這個問題不僅是企業(yè)管理層要考慮的問題，實際上中層和基層員工，在提供服務(wù)的時候，也要幫助客戶去形成這樣的一個概念。無論對我們還是對客戶，其實都是很有價值的一件事情。

2、根據(jù)不同的客戶建立服務(wù)政策

范老師：銷售在一線，面對的是不同類型的客戶，而且不同類型的客戶需求是不同的。所以首先，要根據(jù)不同的客戶建立大客戶政策、中客戶政策、一般客戶政策，針對客戶的服務(wù)政策與對客戶定位的政策，來制定服務(wù)要求。例如，針對一個全球性的大客戶，對服務(wù)的響應(yīng)時間、服務(wù)的政策要求、服務(wù)的投入等，都會有相應(yīng)的政策，先制定政策，再做業(yè)務(wù)設(shè)計，政策層面是解決服務(wù)的前提。

3、構(gòu)建客戶組織關(guān)系的應(yīng)急管理

其次，客戶的感知取決于我們對客戶的態(tài)度，所以要做客戶的需求管理。

我在墨西哥待了半年左右，那時候我一直在思考一個問題：為什么公司之前在墨西哥的市場開拓了五年都沒有進入AMX美洲移動。在與美洲移動的coo建立起友誼關(guān)系后，我詢問了他為什么不對我們開放。

他說：“在墨西哥，我們現(xiàn)在最重要的戰(zhàn)略合作伙伴就是愛立信和諾基亞，當我有任何問題的時候，他們在墨西哥和拉丁美洲的總裁，都會幫我解決。即便遇到解決不了的問題時，我還可以直接找到愛立信的總部，他們sponsor&SVP可以幫我解決，而且我們也是愛立信的全球合作伙伴和大客戶，我們有任何問題還能升級到他們的CEO和董事長的層面來幫我解決。而你們公司的董事長、CEO我都沒見過，就只見過你們拉丁美洲的幾個人，我心里感到不踏實”。

了解到這個情況后，我馬上跟公司申請，提出需要公司高層來支持我們，公司董事長和銷服總裁馬上同意成為我們的sponsor來支持我們。隨后每年，我都會邀請他們來拉丁美洲與大客戶進行多次會面，也邀請客戶來中國公司總部進行訪問。

在這種關(guān)系的建立過程中，實際上也是與大客戶進行思想交融、文化交融的過程，最終客戶認可，與標桿達成戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)3G的規(guī)模準入。

工作態(tài)度決定了我們?nèi)绾谓⒔M織級的客戶關(guān)系，從而構(gòu)建一個強大的服務(wù)能力和強大的溝通交流能力。只有做好這樣的應(yīng)急管理，才能在遇到危機的時候，有層層的關(guān)系幫你把控。很多企業(yè)，往往將關(guān)系建立到總監(jiān)、副總裁就覺得ok了，但往往最后到臨門一腳的時候，上級總裁一個電話，可能已經(jīng)將要達成的合作就沒了，這是我想講的應(yīng)急管理。

4、構(gòu)建客戶的需求管理流程

應(yīng)急管理都來源于對客戶需求的把控，所以對于客戶的需求都要有需求管理流程。需求管理流程就是把客戶的聲音和需求管理起來，其實在客戶那里所謂產(chǎn)生的應(yīng)急，就是因為有很多小的需求得不到滿足，經(jīng)過多次積累后，小的問題變成了大問題。

所以應(yīng)急管理都是從小事做起，要把所有的問題解決在萌芽狀態(tài)，才是最好的應(yīng)急，而不是等到巨大的問題出現(xiàn)后再去解決，因為所有的領(lǐng)導(dǎo)都喜歡錦上添花的事兒，而不是擦屁股的事。

此外，當出現(xiàn)了重大問題時，首先應(yīng)該在第一時間報告公司的高層，公司的高層會有更高層面處理危機的方法和資源，所以要及時匯報，上下通氣，任何將問題捂著不上報的方式，最終只會導(dǎo)致問題發(fā)展的更加嚴重。

1、企業(yè)要構(gòu)建應(yīng)急響應(yīng)的重大機制

尉老師：當一線人員在一線為客戶提供服務(wù)時，總會遇到各種問題需要解決，這就需要企業(yè)建立一個應(yīng)急響應(yīng)的機制，指導(dǎo)一線人員解決問題。

這個機制該怎么建立？

實際上標桿公司從2000年前后，就不斷的引入外部的咨詢公司，幫助它構(gòu)建一套系統(tǒng)化的流程與機制，直到今天，標桿公司系統(tǒng)性的治理體系不僅非常完善仍然持續(xù)升級迭代。除了這些體系外，公司針對大客戶任命了sponsor（公司級的高管要負責(zé)一個大客戶，并為該客戶提供后援支撐），例行開展客戶高層對標、大客戶重點工作任務(wù)審視及重大事件的支持，并且這個機制每年會不斷刷新。

這個機制不僅是給客戶建立了信心，實際上也是對于一線銷售、技術(shù)、服務(wù)人員也提供了信心的保障。當我們遇到了問題，尤其是重大的問題時，確實是可以快速的尋求幫助和解決方案，這個機制是保證它長期有效運作的基礎(chǔ)。

其次，任何好的流程如果不能落地執(zhí)行，或者落地執(zhí)行后沒有一個有效的監(jiān)督和質(zhì)量運營，在關(guān)鍵的時候也會出現(xiàn)風(fēng)險，例如出現(xiàn)重大的故障、投訴等情況的發(fā)生。為了確保流程暢通，標桿公司每年會聯(lián)合大客戶一起進行應(yīng)急演練，無論是客戶方的基層工程師，還是高層級主管，都會打通整個流程體系，即便是在客戶的工程還沒出故障的時候，也會模擬出現(xiàn)故障之后，從投訴到快速響應(yīng)奔赴現(xiàn)場進行處理的演練，這種檢驗機制，每年會進行兩次，實時確保激活這種狀態(tài)。

2、在流程還不健全的情況之下，領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵

吳岸老師：我曾經(jīng)在標桿企業(yè)全球技術(shù)服務(wù)部的時候，有一次客戶方的網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)故障，部分網(wǎng)點癱瘓，客戶方最初判斷是因為我方工程師進行系統(tǒng)升級的問題所致。

我作為相關(guān)負責(zé)人與負責(zé)西歐片區(qū)的國家代表，連夜趕到曼徹斯特，參加早上的問題解決會議。在會議談判期間，我有理有據(jù)的展示我方技術(shù)服務(wù)工程師打的補丁，并不是導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)癱瘓的原因，并分析判斷是因為在系統(tǒng)升級期間，有人變動了系統(tǒng)軟件的問題所致，在那位西歐國家代表的支持下，我們僅憑著對自己技術(shù)的肯定和嚴格的執(zhí)行流程，跟客戶闡述問題的根因，果然在后續(xù)的會議中，有個廠家說他們的軟件進行了更換，從而引起的網(wǎng)絡(luò)故障，最后大家嚴格按照工作時間表，各自進行不同的系統(tǒng)升級，問題得到解決，同時我們也博得了客戶方對我們專業(yè)性的認可。在整個過程中，那位國家代表給了我巨大的信任和支持。

這個案例正是要告訴大家，當出現(xiàn)重大問題時，公司的高層、整個系統(tǒng)，都要響應(yīng)客戶應(yīng)急管理機制，每個人都是這個環(huán)節(jié)里面不可或缺的重要因素，而不僅僅只是丟給一線人員解決，然后再進行一級、二級、三級的上報處理?；氐浇鉀Q問題的邏輯上，拋開所有情緒，響應(yīng)環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)，不僅要有一顆火熱的服務(wù)客戶的心，也要有相應(yīng)的溝通、反饋和管理危機事件的技巧和能力。

3、CC3的協(xié)同運作

CC3也就是鐵三角，是以客戶為中心的項目團隊， 由AR（客戶經(jīng)理）、SR（產(chǎn)品經(jīng)理）和FR（交付經(jīng)理）組成，三者緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元，CC3在（從線索到回款）端到端的流程保障體系下發(fā)揮巨大的作用。

范老師：CC3協(xié)同作戰(zhàn)的一段親身經(jīng)歷：2002年-2004年期間，我負責(zé)巴西里約代表處，在NGN（下一代固定通信網(wǎng)絡(luò)）產(chǎn)品剛出來不久，我們在巴西進行測試，當時客戶說不需要我們進行測試了，因為他們和著名的N公司、S公司已經(jīng)測試兩年了，并且他們馬上就要決策了，所以我們測試已經(jīng)沒什么用。

后來，在我們?nèi)Φ膽┱埾拢瑢Ψ酱饝?yīng)給標桿機會，可以測試下我們的產(chǎn)品，經(jīng)過六個月的測試，我們的研發(fā)工程師和技術(shù)服務(wù)深深的打動了客戶。

我們與客戶之間有了大量的交流，并邀請他們來到深圳總部參觀，在公司技術(shù)服務(wù)專家和解決方案專家同事的共同努力下，客戶不僅通過了測試，還對我們產(chǎn)品的各項技術(shù)指標、綜合評比、服務(wù)評比、技術(shù)評比、網(wǎng)絡(luò)評比、安裝速度等都給予了最高的評價，最后在不可能成功的情況之下，達成了與客戶的戰(zhàn)略合作，項目金額達千萬級美元。

CC3是按照客戶天然的三個業(yè)務(wù)訴求所搭建的組織，在從端到端的業(yè)務(wù)流程中，獲得了巨大的成效。所以現(xiàn)在我們在給客戶提供咨詢服務(wù)的時候，我們就會引入鐵三角工作法，讓團隊組織從單打獨斗變成團隊作戰(zhàn)，以前業(yè)務(wù)分離，現(xiàn)在變成集成服務(wù)，客戶在運用鐵三角工作法后都取得了不錯的成效。

4、只有與顧客共同成長才是企業(yè)最有效的成長

尉老師：技術(shù)服務(wù)工程師是銷售的支柱和保障，尤其是在一些偏遠地區(qū)，在交通和通信都不發(fā)達的地區(qū)，客戶一旦出現(xiàn)問題，只有現(xiàn)場服務(wù)的工程師能夠幫他去解決問題。CC3聯(lián)合作戰(zhàn)的過程中，其實是不分你我的，技術(shù)服務(wù)工程師也會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)客戶存在的問題及需求，然后告知客戶經(jīng)理去進行洽談，從而獲得更多的簽約訂單。

此外，中國企業(yè)在出海的過程中，始終秉承 “與客戶共同發(fā)展，成就客戶價值”的企業(yè)精神，不能抱著一些短視、短期的行為，而是真正把中國企業(yè)的品牌、中國的產(chǎn)品，中國的服務(wù)帶到海外，為全球提供服務(wù)。當年非洲移動業(yè)務(wù)剛剛興起時，很多西方廠商是不愿意去非洲為他們提供服務(wù)的，只有我們愿意和那些小運營商一起成長發(fā)展，我們不斷突破聯(lián)接瓶頸，為非洲運營商創(chuàng)造了更多價值的同時，也提升了聯(lián)接的包容性，創(chuàng)造了更多社會價值。

5、與客戶構(gòu)筑戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共生共榮，才是高競爭行業(yè)中最正確的選擇

吳岸老師：做好客戶服務(wù)、客戶體驗，維護客戶關(guān)系對銷售業(yè)務(wù)拓展有著更好的促進作用，有些人把客戶關(guān)系片面的理解為請客吃飯，糖衣炮彈，這是對客戶關(guān)系極大的誤解，客戶關(guān)系的最高境界是成就客戶，無論你的產(chǎn)品多么優(yōu)秀，價格多么吸引人，服務(wù)本質(zhì)就應(yīng)該是設(shè)身處地的為客戶著想，這才是服務(wù)的價值。

標桿公司在海外能夠立得起來，靠的就是客戶關(guān)系的管理，把自己從這種低層次的競爭當中擺脫出來，與客戶構(gòu)筑戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共生共榮，才是高競爭行業(yè)中最正確的選擇。

此外，在資源有限的情況下，企業(yè)應(yīng)該進行客戶選擇，對于那些崇尚機會主義的企業(yè)而言，盲目追求短期收益，就容易在一次次的合作中把客戶推向?qū)κ?，客戶選擇既要兼顧于現(xiàn)在，又要著眼于未來，要基于它未來發(fā)展的愿景，當企業(yè)持續(xù)選擇優(yōu)質(zhì)客戶，并在其身上投放最優(yōu)秀的資源時，便能成就客戶創(chuàng)造出更大的價值。